A pesar de la negativa situación económica, que se mantuvo hasta 2022, los equipos financieros se adaptaron a la necesidad de una mayor eficiencia y precisión y se mostraron optimistas sobre el futuro, motivando su disposición de prepararse para el crecimiento. Sin embargo, en 2023, los directores financieros se enfrentan a una recesión y deben ajustar los gastos, lo que lleva a los equipos financieros a encontrar el equilibrio con los recursos que tienen a mano.

Agilidad y resiliencia

En el incierto mercado actual, la necesidad de crear un equipo resistente, que pueda adaptarse con prontitud a cualquier cambio del mercado, es mayor que nunca. La agilidad consiste en tomar decisiones rápidamente y actuar con confianza.

Los informes financieros, idealmente, deben reflejar todos los aspectos del desempeño empresarial, tanto dentro como fuera de las finanzas. Proporcionan a los responsables de la toma de decisiones información muy valiosa sobre las fortalezas y debilidades de la empresa, pero también sobre los obstáculos y oportunidades en el horizonte. Cuando los informes son excelentes, arrojan luz sobre qué se debe hacer a continuación, mientras que los que no lo son, logran el efecto contrario.

Aquí es donde entran en juego las soluciones Jet de insightsoftware. Jet Reports y Jet Analytics ayudan a sus equipos de planificación y análisis financiero a optimizar los informes financieros para lograr agilidad y resiliencia de una manera específica y proactiva.

Informes y análisis rápidos y flexibles para cualquier origen de datos de Microsoft Dynamics

Jet Analytics y Jet Reports se integran perfectamente en todas las soluciones ERP de Microsoft Dynamics para simplificar los procesos y acelerar los informes financieros y operativos. Diseñado para usuarios del entorno empresarial, nuestro software de informes financieros y operativos especialmente diseñado ofrece los conocimientos empresariales requeridos, resultando de gran utilidad incluso para el usuario más lego en la materia.

• Obtenga informes financieros puntuales y precisos de forma rápida y sencilla con Jet Reports.
• Benefíciese de un conjunto de datos preciso y controlado para alimentar informes financieros en Power BI con Jet Analytics: alojamiento disponible in situ o en la nube.
• Deje que las herramientas de informes y análisis autogenerados administren y creen informes para tomar mejores decisiones basadas en datos.

Aproveche las soluciones Jet para que su equipo logre el equilibrio, refuerce los procesos y sortee la recesión prevista con agilidad y resiliencia.

Optimice sus informes mensuales

Los procesos manuales de datos destruyen la agilidad de la organización, reduciendo en gran medida el tiempo que su equipo financiero puede invertir en la generación de información empresarial para ponerse por delante de la competencia.

Jet Reports le permite presentar fácilmente informes operativos mensuales en el formato que necesite, pudiendo utilizar fórmulas Jet para extraer sus datos directamente del ERP. Con Jet Reports podrá actualizar informes en cualquier momento, y profundizar en las transacciones individuales cuando necesite más detalles.

Hágase de una sola versión de la verdad

Reunir y formatear datos de múltiples fuentes cuesta tiempo y recursos muy valiosos, que sería mejor emplear en actividades de valor agregado.

La implementación de Jet Analytics, ya sea in situ o en la nube, le permite extraer datos de diferentes sistemas, transformarlos según sea necesario y construir un almacén de datos y modelos o cubos de datos. Gracias a los procesos de datos automatizados, los usuarios empresariales pueden acceder a la información que necesitan sin tener que comprender las complejidades de la estructura de base de datos subyacente.

Las empresas pueden automatizar los procesos para transformar y combinar los datos heredados junto con los datos actuales de múltiples fuentes, en una plataforma consolidada de análisis e informes. La automatización del almacén de datos mediante una doble función de puntero y clic permite la personalización de BI, siendo cinco veces más rápida que la codificación manual.

Disfrute de una mayor precisión en los datos

Al dejar de ser necesario extraer manualmente los datos procedentes de múltiples fuentes y copiarlos/pegarlos en una hoja de cálculo, las posibilidades de que se filtren imprecisiones en los datos se vuelven significativamente mínimas.

Jet Data Manager, una parte de la solución Jet Analytics, puede manejar la extracción de los datos de diferentes sistemas y transformarlos en un formato de informes utilizable. Por ejemplo, si realiza informes en varias compañías, Jet Data Manager puede convertir fácilmente todas las transacciones detalladas en una única moneda de informes.

Reduzca su dependencia del activo informático

Más del 65 % de los equipos financieros se sienten excesivamente dependientes de ayuda técnica para producir informes. Este exceso de dependencia se traduce en tiempos de respuesta más largos para su equipo financiero y en cargas de trabajo más pesadas para el departamento informático.

Trabajando a partir de un conjunto de datos preparado de acuerdo con un conjunto predeterminado de funciones empresariales, Jet Reports le permite escribir sus propios informes utilizando herramientas intuitivas de arrastrar y soltar. Asimismo podrá actualizar esos informes según sea necesario sin esperar la valoración técnica, incluso si está realizando informes en varias empresas.

El logro de múltiples necesidades en la transformación digital de las finanzas

Jet Reports opera en la plataforma Cloud de insightsoftware, donde obtendrá un mayor provecho combinando la potencia de numerosas aplicaciones de insightsoftware en un solo lugar. Satisfaga sus necesidades empresariales de forma más rápida y con menos riesgos seleccionando y eligiendo las capacidades que necesita en los informes, presupuestos y planificación, y con un mayor control.

¿Le gustaría optimizar sus informes financieros con las soluciones Jet? Solicite hoy mismo su demostración personalizada.

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Este recurso descargable presenta los mejores casos de uso en los que podrá basarse para elegir el mejor tipo de gráfico para los datos que va a visualizar. Le recomendamos que añada un marcador a esta página o la imprima.

Gráfico de áreas: El gráfico de áreas muestra gráficamente datos cuantitativos. Está basado en el gráfico de líneas (véase la definición a continuación). El área entre el eje y las líneas normalmente se enfatiza con colores, texturas y sombreados. Normalmente, los usuarios comparan dos o más valores con un gráfico de áreas. Cuando hay que representar muchos valores, un gráfico de líneas suele ser más fácil de leer. Un buen uso práctico para este tipo de gráfico es cuando hay que comparar los cambios en el tiempo de dos a cinco valores, como en un gráfico de la evolución anual de Cifras de ventas y gastos.

Gráfico de barras: Un gráfico de barras presenta los datos agrupados dentro de barras rectangulares cuya longitud es proporcional a los valores que representan. Las barras se representan horizontalmente. Un buen uso práctico para este tipo de gráfico es cuando se tienen datos comparativos que constan de diez categorías o más, o tienen etiquetas de categoría largas, como un gráfico de Facturación por vendedor, que incluye muchos vendedores y muestra el nombre completo de cada uno.

Gráfico de burbujas: Los gráficos de burbujas son muy similares a los gráficos de dispersión con un atributo adicional. Al igual que en los gráficos de dispersión, dos de los atributos indican la ubicación de las propias burbujas en los ejes X e Y. En los gráficos de burbujas se agrega un tercer atributo que refleja el tamaño de la burbuja. Un ejemplo de esto sería Gastos y beneficios, donde el tamaño de la burbuja indica el porcentaje de ventas total.

Gráfico de columnas: Un gráfico de columnas es una representación gráfica de datos. Los gráficos de columnas muestran barras verticales que se trazan a lo largo del gráfico, con un eje de valores que se muestra en el lado izquierdo. Un buen uso práctico para este tipo de gráfico es cuando se tienen datos comparativos que constan de 10 categorías o menos, y tienen etiquetas de categoría cortas, como un gráfico de Facturación por categorías de productos, que incluye pocas categorías y con nombres relativamente cortos.

Gráfico combinado: Con un gráfico combinado se pueden combinar diversos tipos de gráficos, incluidos gráficos de barras, de columnas, de líneas y de áreas. Si fuera necesario, permite comparar valores de distintos ámbitos, como por ejemplo, valores y porcentajes. Un buen uso práctico para este tipo de gráfico es cuando se necesita comparar diferentes tipos de valores con patrones visuales ligeramente distintos, como por ejemplo, un gráfico de Cifras de ventas, gastos y % de beneficios a lo largo del tiempo.

Gráfico de líneas: Un gráfico de líneas es un tipo básico y común de gráfico que muestra la información como una serie de puntos de datos denominados “marcadores” conectados por segmentos de líneas rectas. Los gráficos de líneas a menudo se utilizan para visualizar la tendencia de los datos durante intervalos de tiempo, de modo que la línea a menudo se traza cronológicamente. Un buen uso práctico para este tipo de gráfico es cuando es preciso comparar cuántos valores han cambiado, como por ejemplo, Existencias y categorías de productos a lo largo del tiempo.

Gráfico de dispersión: También llamado diagrama de dispersión, diagrama de puntos o gráfico disperso, el gráfico de dispersión es un tipo de representación gráfica o diagrama matemático que usa coordenadas de ejes cartesianos para mostrar valores de dos variables para un conjunto de datos. Si los puntos se codifican por colores se puede aumentar a tres el número de variables mostradas. Los datos se muestran como una colección de puntos, cada uno con el valor de una variable que determina la posición en el eje horizontal y el valor de la otra variable que determina la posición en el eje vertical. Un buen uso práctico para este tipo de gráfico es cuando se desea representar la frecuencia de apariciones o totales en dos dimensiones, como Ventas por región y Categorías de productos.

Gráfico circular: Un gráfico circular (o gráfico de sectores) es un gráfico estadístico circular dividido en sectores para ilustrar proporciones numéricas. En un gráfico circular, la longitud del arco de cada sector y, en consecuencia, su ángulo central y área, es proporcional a la cantidad que representa. Un gráfico circular solo puede mostrar una serie de datos. Excel utiliza como título del gráfico el identificador de la serie (p. ej., “Flores”) y muestra los valores para esa serie como trozos proporcionales de una tarta. Un buen uso práctico para este tipo de gráfico es cuando se desea representar la distribución de un valor en una dimensión, como Facturación por vendedor.

Gráfico de columnas de anchura variable: También conocido como gráfico Mekko o Marimekko, un gráfico de columnas de anchura variable es un gráfico de barras en el que los anchos de las columnas se ajustan a escala, de modo que el ancho total coincide con el ancho deseado del gráfico y no hay separaciones entre las columnas. Un buen uso práctico para este tipo de gráfico es comparar cómo se desglosa un valor en una dimensión como porcentajes.

Gráfico de áreas 3D: Los gráficos de áreas 3D muestran la tendencia de los valores a lo largo del tiempo u otros datos categóricos, y utilizan tres ejes (horizontal, vertical y profundidad) que se pueden modificar. Un buen uso práctico para este tipo de gráfico es comparar cómo se desglosa un valor en una categoría y cómo es su tendencia a lo largo del tiempo, como en Evolución de ventas por región.

Gráfico de áreas apiladas: Los gráficos de áreas apiladas muestran la tendencia de la contribución de cada valor a lo largo del tiempo u otros datos categóricos. Es recomendable que especifique como tal su gráfico apilado, de modo que sus usuarios comprendan los valores representados. Un gráfico de áreas 3D apiladas se representa del mismo modo, pero con una perspectiva 3D y sin utilizar un tercer eje. Un buen uso práctico para este tipo de gráfico es mostrar cómo se suman varios componentes para obtener el valor total a lo largo del tiempo. 

Gráfico de columnas apiladas: Los gráficos de columnas apiladas muestran la relación de las partes con el todo entre categorías, en comparación con sus similares de modo muy parecido a los gráficos de áreas apiladas. Este tipo de gráfico requiere al menos dos categorías dimensionales: una para las columnas apiladas y otra para la categoría de comparación. Un buen uso práctico para este tipo de gráfico es mostrar cómo se suman varios componentes para obtener el valor total para una categoría específica.

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Un indicador clave de rendimiento (KPI) o métrica es una medida que usan las empresas del sector de la distribución para evaluar su rendimiento y eficiencia. Estas métricas ayudan a las empresas a identificar qué áreas operativas tienen éxito o fracasan, a través de la medición de aspectos cuantificables específicos de sus negocios. Las métricas de distribución analizan la gestión del inventario, los índices de explotación, la gestión de la flota, la preparación y el envío de los pedidos, y los asuntos financieros.

¿Cómo pueden los KPI de distribución ayudar a su empresa?

La distribución es a menudo la hermana olvidada de la producción. A la mayoría de las personas les interesa utilizar KPI para mejorar la eficiencia del sistema de producción. Sin embargo, si intenta que su fábrica aumente la eficiencia del 90 al 95 %, puede provocar un incremento de costes mayor que si decide optimizar un proceso de distribución poco eficiente. Por ese motivo, en este artículo se analizarán los ejemplos de KPI de distribución que abarcan el rendimiento operativo, eficaz y financiero. Además, también le explicaremos cómo puede optimizar su proceso de creación de informes mediante soluciones de creación de informes de distribución.

KPI operativos para el sector de la distribución

Las operaciones cotidianas son la columna vertebral del sector de la distribución. En un sector tan competitivo, su empresa tendrá dificultades para retener su cuota de mercado si sus pilares básicos no son sólidos. En esta sección, hablaremos sobre las 12 métricas de rendimiento operativo y de distribución que ayudarán a su empresa a mantener sus ventajas competitivas:

1. Tiempo de preparación del pedido. Este KPI de distribución es una de las métricas fundamentales que usan las empresas. Mide el tiempo medio que tarda un producto en llegar al cliente una vez que lo ha pedido. Esta información es muy importante para los clientes porque les ayuda con su planificación.

2. Tasa de pedidos perfectos. En esta vida no hay nada que sea perfecto. Aun así, eso no impide que los centros de distribución intenten alcanzar la perfección. El KPI de tasa de pedidos perfectos mide la cantidad de pedidos entregados sin ningún tipo de error por parte del centro de distribución. Con la aparición de almacenes independientes, el uso en el sector de esta métrica ha ido aumentando.Tasa de pedidos perfectos = (% de pedidos entregados de manera puntual) * (% de pedidos completados) * (% de pedidos sin desperfectos) * (% de pedidos con la documentación adecuada) * 100

3. Tasa de pedidos de artículos sin existencias. Esta métrica analiza la tasa de pedidos con artículos que están fuera de stock. Este KPI idealmente debería ser un porcentaje bajo. Es aceptable tener picos ocasionales surgidos de situaciones en que la demanda ha subido de manera inesperada. No obstante, si esa tasa se encuentra constantemente en un nivel elevado, puede significar que las previsiones no se hacen de la forma correcta o que la gestión del inventario es deficiente.Tasa de pedidos con artículos sin existencias = (Pedidos no entregados / Pedidos totales) * 100

4. Ventas perdidas. En ocasiones, un cliente potencial pedirá un presupuesto y, finalmente, decidirá no usar su servicio de distribución. Vale mucho la pena hacer un seguimiento de esta métrica de distribución. Determinar el porcentaje de presupuestos rechazados puede resultar de ayuda para detectar qué cambios necesita su empresa, como cambios en los precios, el nivel de atención al cliente o los tiempos de entrega, por nombrar solo algunos.Ventas perdidas = (1 – (Cantidad de ventas / Número total de pedidos)) * 100

5. Precisión de la preparación. Este KPI de distribución es similar al de la tasa de pedidos perfectos e intenta reducir al máximo los errores. Sin embargo, este indicador clave del rendimiento examina un proceso específico. Mide el porcentaje de pedidos que se preparan y empaquetan sin errores.Precisión de la preparación = (Cantidad de pedidos preparados sin errores / Cantidad total de pedidos) * 100

6. Coste de la preparación y del empaquetado. Todos los aspectos de un negocio tienen un coste asociado. La mayoría de las empresas elegirán usar una estrategia de alto nivel y analizar elementos como la mano de obra, los activos, los costes fijos, etc. Pese a todo, en el sector de la distribución, el coste de preparación y de embalaje es un gasto variable que se puede intentar controlar. Este KPI de distribución analiza cuánto gasta una empresa en las tareas de preparación de un pedido, como la manipulación, el etiquetado y el empaquetado.

7. Tiempo de ciclo de un pedido. El tiempo de ciclo es una métrica temporal que mide el tiempo transcurrido entre un pedido y otro. Es decir, es el promedio de tiempo que pasa entre que se prepara un pedido y el siguiente. Esto puede sonar muy sencillo, pero depende mucho del proceso interno de su empresa. Un sistema eficiente de preparación de pedidos hará disminuir esa métrica y mejorará la eficiencia, así como los beneficios.

8. Rendimiento de proveedor. Este KPI de distribución puede parecer poco convencional, pero es un indicador muy importante. Esta métrica de rendimiento analiza el rendimiento de un proveedor para garantizar que no influye negativamente en su empresa. La medida más habitual es el tiempo de entrega de un proveedor.

9. Uso de la mano de obra y del equipo. Este es un KPI de productividad para el sector de la distribución. Mide la tasa de uso de mano de obra y equipo en el almacén o centro de distribución para completar los pedidos. Un exceso de trabajadores desocupados o de equipo inactivo puede ser una carga financiera importante en una empresa de distribución.Tasa de utilización = (Producción actual / Producción máxima posible) * 100

10. Devoluciones por envíos erróneos. Esta métrica de distribución idealmente debe ser lo más baja posible. De hecho, el objetivo es que sea del 0 %. El nombre describe a la perfección lo que analiza: este KPI hace un seguimiento del porcentaje de devoluciones por envíos erróneos en comparación con el total de artículos enviados.

11. Tiempo de ciclo de recepción. Las operaciones de distribución empiezan con una recepción. Por ello, es muy importante tener una eficacia precisa en ese tema. Cualquier tipo de incidencia con la recepción provocará problemas en los siguientes pasos del proceso. La métrica de distribución del tiempo de ciclo de recepción mide el tiempo necesario para procesar un envío.

12. Tiempo de ciclo del almacenamiento. El proceso de ordenar una entrega se realiza después de recibirla. Este KPI de productividad hace un seguimiento del tiempo medio que se tarda en ordenar los artículos en el centro de distribución. Se puede mejorar ese proceso si se distribuye el almacén de forma más eficiente, formando mejor a los empleados o usando automatizaciones.

En la sección anterior, hemos hablado sobre 12 ejemplos de KPI de distribución. Sin embargo, no es una lista exhaustiva. Existen muchos KPI y métricas de distribución que se utilizan para analizar el rendimiento de un centro de distribución o almacén. Aunque, al final, la pregunta inevitable es ¿cuántos KPI se necesitan?

¿Cuántos indicadores clave del rendimiento de la distribución necesita su empresa?

Muchas empresas trabajan con demasiados KPI. Los utilizan para analizarlo absolutamente todo. Eso se debe a que la directiva necesita poder hacer informes para los accionistas y, a su vez, los accionistas quieren tener información de todo lo que ocurre en la empresa. Si la información recogida por los KPI se procesa manualmente (la recolección de datos, su procesamiento y la creación de informes), el coste para la empresa podría ser muy elevado. La aparición de tecnologías como el software de panel de distribución ha optimizado este proceso en muchas empresas. No obstante, eso no cambia el hecho de que alguien pueda necesitar revisar estos KPI e interpretarlos para decidir cuáles utilizar.

La decisión de qué KPI hay que usar no tiene que tomarla una sola persona. Por ejemplo, ¿tiene sentido que el CFO de una empresa analice los KPI de distribución relacionados con el inventario o la producción del personal de almacén? Es absurdo. Esa tarea debe correr a cargo del responsable del almacén, ya que está mucho más familiarizado con las operaciones que se llevan a cabo en este. Además, es mucho mejor olvidarse de la jerarquía y asociar cada KPI al empleado de la empresa que deberá utilizarlo para trabajar. Los ejecutivos deben analizar los KPI de alto nivel que tratan el rendimiento general de la empresa, mientras que los KPI de nivel más funcional deben ser analizados por los empleados con un nivel de responsabilidad medio.

Si tenemos eso en cuenta, podemos afirmar que no hay nada malo en obtener grandes cantidades de información para analizar una empresa, siempre y cuando eso no impida el desarrollo de las actividades cotidianas. Los KPI de distribución eficaz, o «lean», que encontrará a continuación son el perfecto ejemplo de lo que un responsable de almacén debe evaluar para poder crear un breve informe para los ejecutivos de la empresa.

KPI de distribución eficaz

Originaria del método de producción eficiente desarrollado por Toyota, la distribución que sigue el método «lean» intenta reducir la cantidad de desperdicios de la red de distribución de una empresa. En realidad, esos desperdicios son cualquier actividad que no añada valor a la perspectiva del cliente. Por ese motivo, la distribución eficaz puede considerarse un problema de optimización y, en ese caso, ¿qué mejor que los KPI para analizar el rendimiento? Para empezar, aquí tiene algunos KPI de distribución eficaz:

13. Índice de rotación del inventario. Esta métrica de distribución analiza la cantidad de veces que se mueve todo el inventario del almacén durante un período de tiempo determinado. Esta métrica es ideal para que los responsables de compras o del almacén puedan hacer un seguimiento, ya que ayuda a garantizar un nivel de inventario óptimo en todo momento.Índice de rotación del inventario = Coste de los artículos vendidos / Inventario medio
14. Costes de mantenimiento del inventario. Los costes de mantenimiento del inventario son costes asociados que los responsables del almacén pueden pasar por alto a menudo porque se componen de varios costes menores. Para calcular el total de costes de mantenimiento del inventario hay que sumar el alquiler del local, los suministros, los salarios, los costes de oportunidad, los costes de inventario y los seguros.
15. Tiempo de venta del inventario. Este indicador clave del rendimiento de la distribución mide la cantidad media de días que se tarda en vender por completo el inventario. Es una ayuda para que los responsables del almacén puedan determinar la liquidez de un artículo determinado. Es importante recordar que esta métrica puede variar mucho dependiendo del ritmo de venta del artículo.Tiempo de venta del inventario = (Inventario medio / Valor de los bienes vendidos) * 365 días
16. Tasa de abastecimiento de pedidos. ¿Es capaz de entregar un pedido de manera inmediata con el inventario que tiene disponible actualmente? La tasa de abastecimiento de pedidos registra el porcentaje de pedidos que se pueden entregar con el inventario actual disponible. Su panel de distribución idealmente debe llevar un registro de los pedidos y de su inventario, así que hacer un seguimiento diario de este KPI es algo relativamente fácil.Tasa de abastecimiento de pedidos = (Inventario / Pedidos) * 100
17. Puntualidad de las entregas. Este es un KPI que afecta directamente a la distribución. Lleva un registro de la cantidad de entregas puntuales en comparación con el número total de entregas. Aunque es un indicador muy básico, aporta una visión global del rendimiento de la red de distribución. Este es el tipo de KPI que interesará al equipo directivo superior.Índice de puntualidad de las entregas = (Número de pedidos puntuales entregados / Total de pedidos entregados) * 100
18. Tasa de utilización de los muelles de carga. Esta métrica de distribución analiza la eficiencia en el uso de los muelles de carga. Antes, hemos hablado de los costes de transporte del inventario. Si su centro de distribución no utiliza alguno de los muelles de carga, significa que estará pagando por el alquiler de un espacio más grande del que necesita. Además, si tiene picos de uso, puede significar que necesita gestionar mejor la flota.Tasa de utilización de los muelles de carga = (Tiempo de uso de los muelles de carga / Tiempo total disponible de los muelles de carga) * 100
19. Productividad del almacenamiento – El nombre de este KPI puede provocar alguna confusión. La métrica de productividad del almacenamiento en realidad representa la cantidad de inventario que se puede almacenar en cada espacio (cuántos metros cúbicos de almacenamiento tiene el almacén). Disponer de estantes y depósitos más altos ayudará a aumentar el índice de productividad.Productividad del almacenamiento = Volumen del inventario / Área del espacio
20. Utilización del espacio – Este indicador clave del rendimiento hace un seguimiento del espacio ocupado por artículos del inventario en comparación con la cantidad de espacio disponible. Una tasa de utilización baja puede indicar que un almacén es más grande de lo necesario.Utilización del espacio = (Volumen del inventario / Volumen total del almacén) * 100
21. Tiempo del ciclo de recepción – Este KPI de distribución analiza el tiempo medio que se tarda en procesar un envío al almacén.
22. Economía del combustible por vehículo – Existe la voluntad de que las flotas dejen de utilizar vehículos de gasolina o diésel e incorporen vehículos eléctricos o que funcionan con hidrógeno. Sin embargo, eso no cambia el hecho de que la economía del combustible es un asunto importante. Si se forma a los transportistas para que eviten comportamientos como conducir muy rápido o dejar el vehículo al ralentí, las empresas pueden ahorrarse mucho dinero en costes de combustible, así como de mantenimiento y de reparaciones.Economía del combustible = Uso de combustible / Distancia
23. Utilización de la flota – Un gestor de flota debería revisar este KPI de distribución regularmente, sobre todo antes de solicitar la sustitución de un vehículo o de expandir la flota. Si se aumenta la utilización de la flota, se puede reducir enormemente los gastos de la empresa.Utilización de la flota = Número de vehículos en uso / Total de vehículos disponibles

Los KPI de distribución eficaz van un paso más allá que los KPI que hemos mencionado anteriormente. Estos ejemplos de KPI de distribución eficaz solo deberían implementarse en una línea de distribución ya establecida y que necesite exprimir al máximo sus capacidades. No obstante, hay que usar un software con un panel de distribución especializado para gestionar todos esos KPI.

¿Cómo puede un panel de distribución optimizar la creación de informes?

Una red de distribución tiene que reunir mucha información para hacer un seguimiento adecuado del inventario, los envíos, las finanzas y, además, los KPI. La mayoría de las empresas utilizan un software ERP especializado que se encarga de todas esas tareas. A pesar de eso, insightsoftware ha creado alguno de los mejores software de creación de informes de distribución capaces de integrarse con su sistema ERP para hacer un seguimiento de los KPI y crear informes en un periquete. A continuación, presentamos algunas de las ventajas de usar nuestro software de creación de informes de distribución:

• Recopilación de datos automática. Nuestra solución para crear informes de distribución se integra con su sistema ERP y recoge automáticamente la información necesaria para analizar y crear los informes de los KPI
• Información centralizada. Nuestro panel de KPI de distribución reúne en una única ubicación toda su información para que pueda acceder a lo que necesita, cuando lo necesite. Lejos quedan los días de espera antes de recibir información por correo electrónico.
• Plantillas de KPI prediseñadas con la interfaz ERP. Crear sus propias plantillas de KPI desde cero es muy tedioso y requiere de mucho tiempo. Nuestras soluciones de software de distribución incluyen plantillas de KPI prediseñadas para saber dónde localizar la información almacenada en su actual solución ERP.
• Informes al alcance de la mano. Con toda la información almacenada automáticamente en un único espacio, generar informes es tan fácil como hacer un chasquido con los dedos o un clic con el ratón. De hecho, también es posible automatizar ese proceso. Imagine lo siguiente: la posibilidad de mandar automáticamente los informes a su superior sin tener que mover un dedo.

Llegados a este punto, ya debe conocer los mejores KPI operativos y de distribución eficaz, así como el tipo de software que debería utilizar para hacer su seguimiento. A partir de ahora, encontrará los KPI financieros para el sector de la distribución que debería estar analizando para supervisar la salud financiera de su empresa.

KPI financieros para el sector de la distribución

Aunque es de vital importancia tener KPI para examinar el rendimiento de su almacén o centro de distribución, no puede dejar de lado los KPI para vigilar la salud financiera de su empresa. Veamos algunos ejemplos de KPI financieros de distribución que su departamento de finanzas debería controlar:

24. Volumen de ventas de cuentas por cobrar – Este KPI financiero de distribución se utiliza para determinar la eficiencia de una empresa para cobrar la cuentas (dinero) a sus clientes. Normalmente, se cree que un índice de cobro alto se consigue con un buen proceso de cobro, además de contar con clientes de calidad. Un índice bajo implica justo lo contrario: un proceso de cobro ineficiente y clientes inestables económicamente.Volumen de ventas de cuentas por cobrar = Ventas a crédito netas / Media de cuentas por cobrar
25. Días de ventas pendientes de cobro (DSO) – La métrica DSO es una ampliación del índice de ventas de cuentas por cobrar mencionado anteriormente. Esta métrica de distribución calcula la cantidad media de días que necesita una empresa para cobrar el pago después de una venta. Esto también es un elemento clave del ciclo de caja, del cual hablaremos más adelante.DSO = Cuentas por cobrar * Cantidad de días / Ventas a crédito totales
26. Flujo de caja operativo – Todas las empresas necesitan tener un flujo de caja, a menos que quieran durar poco en el mundo de los negocios. Esta métrica de distribución calcula la cantidad de flujo de caja que se genera a través de operaciones corporativas habituales.Flujo de caja operativo = Beneficios antes de intereses e impuestos + Devaluación – Impuestos – Cambio del capital del trabajo
27. Flujo de caja libre (UFCF o FCF) – La métrica FCF va un paso más allá que la métrica del flujo de caja operativo porque elimina costes operativos e inversiones. Este indicador puede utilizarse para comprobar si una empresa genera beneficios suficientes para cubrir los pagos de intereses y los dividendos.Flujo de caja libre = Flujo de caja operativo – Gastos de capital
28. Capital de trabajo – ¿Cuánto dinero en efectivo lleva en la cartera para poder gastar? Puede considerar que ese es su capital de trabajo. El capital de trabajo es la cantidad de dinero en efectivo que su empresa tiene disponible y listo para usarse en caso de necesidad.Capital de trabajo = Activos actuales – Pasivos circulantes
29. Nivel de solvencia – El nivel de solvencia es un índice financiero común que cualquier empresa de distribución usa para evaluar rápidamente su salud financiera y determinar la capacidad inmediata para cubrir gastos a corto plazo.Nivel de solvencia = (Efectivo + Valores negociables + Cuentas pendientes de cobrar) / Pasivos circulantes
30. Nivel de liquidez – Este KPI de distribución es similar al de nivel de solvencia pero teniendo en cuenta un plazo de tiempo mayor. Aunque analiza la capacidad de pagar gastos a corto plazo, amplia ese análisis a un año vista, en lugar de centrarse solo en un período corto de tiempo más inmediato.Nivel de liquidez = Activos actuales / Gastos actuales
31. Volumen de cuentas a pagar – ¿Disfruta la situación en que alguien le debe dinero y no sabe cuándo lo va a cobrar? Seguramente no. O lo que es lo mismo, a nadie le gusta ir detrás de nadie para cobrar lo que se le debe. Esta métrica de rendimiento de distribución analiza cómo paga a sus proveedores una empresa.Volumen de cuentas por pagar = Total de compras a proveedores / ((Cuentas por pagar iniciales – Cuentas por pagar finales) / 2)
32. Ciclo de caja (CC) – Este indicador de rendimiento financiero clave calcula cuántos días tarda una empresa en convertir sus bienes de nuevo en liquidez. El principal componente de este indicador son los días con inventario pendiente, días con ventas pendientes y los días con pagos pendientes. Se debe informar sobre este KPI de distribución directamente al CFO de la empresa.CC = Días con inventario pendiente + Días con ventas pendientes + Días con pagos pendientes
33. Índice de deudas y activos – Esta métrica es un KPI de distribución muy claro. Tal y como indica el nombre, compara la deuda total con los activos totales de una empresa. Es un KPI de distribución útil para que el CFO pueda hacer un seguimiento y también se puede utilizar como un indicador para la aprobación de un préstamo.Índice de deudas y activos = (Deuda a corto plazo + Deuda a largo plazo) / Activos totales
34. Margen de beneficios brutos – Este KPI financiero es muy importante para el sector de la distribución. Calcula el dinero que queda tras restar de los ingresos el coste de los bienes vendidos, y se expresa como un porcentaje sobre los ingresos. Este cálculo establece una base para los beneficios de una empresa.Margen de beneficios brutos = (Ventas netas – Coste de bienes vendidos) / Ventas netas
35. Margen de beneficios operativos – El margen de beneficios operativos va un paso más allá que el cálculo del margen de beneficios brutos. Resta de los ingresos de una empresa los costes de los bienes vendidos y los gastos operativos. Si ese cálculo es negativo, indica que los bienes no se están vendiendo al precio justo o que hay que reducir los costes operativos.Margen de beneficios operativos = Ingresos operativos / Ventas netas
36. Margen neto de beneficios – ¿Conoce el concepto balance de los beneficios? Hace referencia al balance de beneficios en la declaración de ingresos, o lo que es lo mismo, a los beneficios netos (ingresos). Este KPI financiero de distribución compara los ingresos netos de una compañía con sus ingresos totales.Margen neto de beneficios = Ingresos netos / Ventas netas
37. Tasa de crecimiento anual (AAGR) – Su empresa ha obtenido un crecimiento del 50 % durante los últimos cinco años. Es algo increíble, pero, ¿realmente lo es tanto? Puede usar la tasa de crecimiento anual para comparar ese crecimiento a nivel anual (que para quien le interese, en este ejemplo, sería del 10 %).
38. Tasa de crecimiento anual compuesto (TCAC) – Siguiendo la explicación del ejemplo anterior, debería considerar un 10 % de la tasa de crecimiento anual como algo positivo. Sin embargo, se trata de un cálculo lineal que no se tiene en cuenta para la capitalización. Una forma más precisa de determinar el crecimiento o los beneficios es mediante el TCAC.

Le damos la enhorabuena por haberse informado sobre los 38 mejores ejemplos de KPI y métricas del sector de la distribución para los informes de 2023. Ahora dispone de un conocimiento básico de los diferentes tipos de KPI de distribución que existen y de cómo crear informes eficazmente con un software de inteligencia del negocio.

Sabemos que los KPI y los informes son un tema complicado de entender y hace falta un poco de tiempo para asentar toda la información. Si tiene alguna pregunta, no dude en mandarnos un mensaje. Los expertos en creación de informes de insightsoftware estarán encantados de resolverle cualquier duda que tenga.

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Un indicador clave de rendimiento (KPI) o una métrica es una medida cuantificable y bien definida que se usa en el sector de la producción para evaluar el rendimiento a lo largo del tiempo. Las empresas del sector de la producción utilizan KPI específicos para supervisar, analizar y optimizar operaciones, y es habitual que comparen su rendimiento con el de la competencia en el sector.

Este artículo le mostrará los 30 KPI y métricas de producción más importantes para la creación de informes de 2021, cómo se calculan y cómo puede optimizar el proceso con un software para elaborar informes del sector de la producción. Consiga una experiencia amplia utilizando nuestro panel interactivo, gratuito y prediseñado con algunos de los KPI de producción que trataremos en este artículo:

¿Por qué su empresa debe utilizar KPI de producción específicos para seguir siendo competitiva?

El sector de la producción representa más del 10 % de la economía de los EE. UU. y más del 15 % del PIB global. La única forma de mantenerse en este sector tan competitivo pasa por implementar KPI y métricas de producción.

Todas las empresas buscan aumentar su volumen de ingresos y conseguir más cuota de mercado a fin de incrementar sus beneficios. Aunque esto es realmente importante, ¿qué ocurriría si pudiera aumentar sus beneficios sin tener que asumir los riesgos de una expansión? Es en este punto donde entran en juego los KPI para el sector de la producción.

KPI y métricas de producción básicos que debería utilizar en 2021

Cuando su empresa está empezando a utilizar KPI, es normal que todo el proceso parezca desalentador. Pero no se inquiete, ya que no es tan tedioso como parece. Todo se puede desglosar en pequeñas cantidades de información mucho más comprensibles. En esta sección, veremos 10 ejemplos básicos de KPI de producción que su empresa debería considerar utilizar:

1. Rendimiento. Este es probablemente uno de los KPI más esenciales para el sector de la producción, aunque se podría mantener que también es el más importante. El KPI de rendimiento analiza la capacidad de producción de una máquina, línea o planta, es decir, cuánto se puede producir durante un período de tiempo específico. Rendimiento = Cantidad de unidades producidas / Tiempo (horas o días)
2. Tiempo de ciclo. El KPI de tiempo de ciclo es muy sencillo, pero eso no significa que no se pueda convertir en una herramienta potente. En el sector de la producción, el tiempo de ciclo es el tiempo medio necesario para fabricar un producto. Parece sencillo, ¿verdad? Aunque quizá no lo es tanto como parece. La métrica del tiempo de ciclo se puede utilizar para calcular el tiempo que se tarda en fabricar un producto, cada componente del producto final e incluso incluir la entrega al usuario final. De este modo, el tiempo de ciclo se puede usar tanto para analizar la eficiencia general de un proceso de producción a macroescala como para determinar ineficiencias a microescala. Tiempo de ciclo = Hora de finalización del proceso – Hora de inicio del proceso
3. Previsión de la demanda. Las empresas utilizan esta métrica de producción para calcular la cantidad de materias primas necesarias para satisfacer la futura demanda de los clientes. Esta métrica puede resultar un poco complicada de aprovechar al máximo para las empresas, ya que depende en gran medida de factores externos que no se pueden controlar. La fórmula básica es la siguiente: Demanda prevista de los clientes = Materias primas * Ritmo de producción
4. Rotación del inventario. Esta medida indica cuántas veces se vende el inventario durante un período de tiempo concreto y ayuda a analizar la efectividad de los recursos. Una ratio baja indica que hay pocas ventas y un inventario excesivo, mientras que una ratio alta representa unas fuertes ventas o un inventario insuficiente. Rotación del inventario = Coste de los productos vendidos / Inventario de media
5. Consecución de la producción. Esta métrica del rendimiento de producción mide el nivel de producción en un período de tiempo concreto y calcula durante qué porcentaje de tiempo se alcanza un nivel de producción determinado. Consecución de la producción = Cantidad de períodos de tiempo con el objetivo de producción cumplido / Total de períodos de tiempo
6. Ciclo de caja. Este es un KPI de producción basado en el tiempo. Mide la cantidad de tiempo que pasa desde el desembolso inicial para las materias primas, el inventario o una planta de producción hasta que la empresa recibe el pago de sus productos por parte de los clientes. Este KPI normalmente se mide en días. Ciclo de caja = Fecha de venta del inventario – Fecha de compra del inventario
7. Costes evitados. Esto no significa que pueda evitar el pago de las facturas y quedarse con todos los beneficios. La métrica de costes evitados es un cálculo estimado de la cantidad de dinero que se ha ahorrado por gastar dinero. Suena extraño, ¿verdad? El ejemplo más común es el dinero que se gasta en el mantenimiento de las máquinas frente al dinero que se gastaría si tuviera que reparar una avería, además del valor de la pérdida de producción asociada al tiempo necesario para reparar dicha avería. Coste evitado = Supuesto precio de reparación + Pérdidas de producción – Coste del mantenimiento preventivo
8. Tiempo de transición. En resumen, el tiempo de transición representa la cantidad de tiempo necesario para pasar de una tarea a otra. En el proceso de producción, normalmente representa el tiempo perdido durante el cambio de un producto a otro en una línea de producción. Sin embargo, también puede hacer referencia al tiempo perdido durante un cambio de turno. Tiempo de transición = Tiempo disponible neto – Tiempo de producción
9. Ritmo de producción (conocido en inglés como Takt Time). Este es un KPI de producción muy útil cuando se planifican pedidos de producción o para decidir si se acepta o no el encargo de un cliente. El ritmo de producción es el tiempo máximo que se puede dedicar a fabricar un producto para cumplir los plazos de producción. Como dato curioso, «Takt» viene de «taktzeit», que en alemán significa «tiempo de ciclo». Aunque puede parecer similar, no hay que confundir este KPI con el de tiempo de ciclo. Ritmo de producción = Tiempo disponible neto / Demanda diaria del cliente
10. Rentabilidad de los activos (ROA). Es posible que esté pensando que este KPI está más relacionado con las finanzas que con la producción. En realidad, así es. No obstante, las métricas financieras son tan importantes como las de producción, porque no puede tener un negocio si no gana dinero. Esta métrica evalúa el uso que está haciendo la empresa de sus activos (dinero). El cálculo se consigue dividiendo los ingresos netos anuales por los activos totales (activos fijos + capital de trabajo) ROA = Ingresos netos / Activos totales de media

Es muy importante tener en cuenta que estos son solo los KPI básicos que se utilizan en el sector de la producción. Una empresa debería ir más allá de estos KPI para tener una perspectiva más profunda de sus métodos de producción.

¿Qué hace que un KPI o métrica de producción sea bueno?

En el sector de la producción, existe un exceso de KPI considerados como los básicos que hay que utilizar. Sin embargo, eso no quiere decir que se deban aplicar a todas las empresas que fabriquen un producto. Muchos de ellos serán útiles, pero otros no. Incluso es posible que no exista una métrica de producción estándar para lo que necesita analizar. Si va a crear una métrica de producción propia, debe tener en cuenta una seria de puntos.

• Todos los KPI necesitan un objetivo claro definido. ¿Qué intenta conseguir? ¿Es algo que se puede llegar a hacer? ¿En cuánto tiempo desea cumplir ese objetivo? Sea muy concreto y especifique parámetros que definan de forma clara su objetivo. Además, es necesario que el objetivo se pueda definir de forma numérica (cuantitativa, en vez de cualitativa)
• Es muy importante que pueda analizar de manera objetiva el progreso hacia su objetivo. Eso implica recoger e interpretar información. Lo que nos lleva al siguiente criterio.
• Información, información e información. Debe haber una fuente de información claramente definida y con un procedimiento estricto sobre cómo se recoge y analiza dicha información. No debe dejarse nada a la interpretación.
• Elaborar informes sobre los datos es tan importante como recopilarlos. Si trabaja con varios KPI de producción, tendrá que crear informes con la frecuencia que requiera cada uno. Por norma general, los informes deben crearse cada semana o mes y, a menudo, es necesario usar una solución de software de creación de informes de producción.

Ahora que ya hemos visto los KPI esenciales para el sector de la producción y sabemos qué debe tener un KPI adecuado, podemos indagar más a fondo en el mundo de los KPI de producción y explorar los KPI de eficiencia productiva.

KPI de eficiencia productiva

El sistema de eficiencia productiva es una práctica de origen japonés (en concreto, de la empresa Toyota) donde las compañías intentan minimizar los desperdicios sin sacrificar la productividad. En este contexto, los desperdicios no son los residuos producidos durante el proceso de producción. En realidad, representan cualquier actividad que no añada valor desde la perspectiva de un cliente. A continuación, encontrará una lista con 10 ejemplos de KPI de eficiencia productiva:

11. Tiempo de inactividad de la máquina. Aunque se utiliza habitualmente como métrica de producción para dar una imagen general de cómo se lleva a cabo una operación, no da una imagen detallada de todo el proceso. El tiempo de inactividad de una máquina es una combinación del tiempo planificado y no planificado durante el que una máquina se encuentra inactiva. Tiempo de inactividad de la máquina = Horas de inactividad / (Horas de inactividad + horas de funcionamiento)
12. Porcentaje de mantenimiento planificado (PPM). Esta métrica de producción se utiliza para analizar la proporción de tareas de mantenimiento planificadas frente a las que no lo están. Este KPI es útil a la hora de identificar qué momento es el adecuado para realizar un mantenimiento preventivo. PPM = (número de horas de mantenimiento planificadas * 100) / Número total de horas de mantenimiento
13. Inactividad y horas de funcionamiento. Esta métrica de producción se puede usar para medir la eficiencia de una máquina o de su mantenimiento. Si se realizan tareas de mantenimiento preventivo eficaces, se puede reducir el tiempo de inactividad para así crear un proceso de producción más óptimo. Las empresas aspiran a reducir al máximo este indicador. Inactividad y horas de funcionamiento = Inactividad/ Horas de funcionamiento
14. Utilización de la capacidad. Este KPI de producción mide la cantidad de capacidad total disponible que se está utilizando. Lo ideal para las empresas es que esta cifra sea lo más alta posible, pues eso indicaría que la capacidad de producción disponible se está utilizando de la mejor manera y el rendimiento de los activos se está optimizando. El equipo directivo también puede utilizar esta métrica para decidir si se aceptan más encargos o calcular el plazo de producción, ya que ofrece información sobre los recursos disponibles. Utilización de la capacidad = Utilización real de la producción / Capacidad productiva total
15. Rendimiento de primera pasada. Este es uno de los KPI de producción principales. Calcula el porcentaje de productos fabricados según las especificaciones la primera vez que se sigue el proceso. Esos productos no hay que modificarlos ni desecharlos. Cualquier empresa desea un índice de rendimiento de primera pasada elevado. Índice de rendimiento de primera pasada = Unidades de calidad / Número total de unidades producidas
16. Eficiencia general de los equipos (OEE). Se considera que este indicador clave del rendimiento es el patrón de oro para medir la productividad de fabricación. Cuanto más alto sea su OEE, más eficiente será su equipo. Una puntuación del 100 % significa que está produciendo el 100 % del tiempo, a una capacidad del 100 % y con un rendimiento de primera pasada (artículos sin defectos) del 100 %. OEE = Disponibilidad * Rendimiento * Calidad
17. Coste de producción unitario. Es muy importante que conozca el coste total por unidad asociado a la producción de un artículo. Sin ese dato, no puede determinar adecuadamente el precio de un producto. Este KPI tiene en cuenta todos los costes asociados con la producción y los divide por el número de unidades producidas. Los costes más habituales son los de materias primas, estructuras, devaluación, mano de obra, etc. Coste de producción unitario = Coste total de la producción / Número de unidades producidas
18. Desviación del rendimiento de las materias primas. Este KPI de eficiencia productiva compara la cantidad de materia prima necesaria para fabricar un producto con la cantidad real de material utilizado. Desviación del rendimiento de las materias primas = Uso real de materias primas / Uso previsto de materias primas
19. Coste de mantenimiento unitario. Esta métrica de producción normalmente se pasa por alto porque se tiende a considerar que el coste de mantenimiento entra dentro de los costes de estructura. Sin embargo, es un KPI de eficiencia productiva importante y que se debe tener en cuenta cuando se quiere optimizar la eficiencia. Este cálculo divide el coste total de las tareas de mantenimiento (tanto preventivas como de emergencia) por el número de unidades producidas durante un tiempo determinado. Coste de mantenimiento unitario = Coste total del mantenimiento / Número de unidades producidas
20. Horas extras. Esta métrica compara la cantidad de horas extras realizadas por los empleados con la cantidad de horas ordinarias. Esto ayuda a identificar ineficiencias en la planificación o la dotación de personal. Índice de horas extras (porcentaje) = (Horas extras * 100) / Horas ordinarias

Hasta aquí hemos descrito 20 ejemplos de KPI de producción y explicado cómo puede crear sus propios KPI. Ahora, debemos centrarnos en los mejores métodos de gestión de la información.

¿Cómo hacer un seguimiento de los datos de los KPI?

Aunque el control de calidad y la gestión del proceso de producción no son las tareas más apasionantes que se llevan a cabo en una empresa de producción, son la columna vertebral de cualquier operación. Después de empezar a implementar los nuevos KPI y métricas, las empresas suelen hacer un seguimiento en Excel de la información obtenida (esperamos que ya no haya nadie anotando información en libros de contabilidad). Aun así, hay un par de cosas que se deben tener en cuenta a la hora de gestionar toda esa información:

• la protección de datos y su seguridad son esenciales. Probablemente, su mayor preocupación no será que los hackers roben la información obtenida de sus KPI. Sin embargo, es fundamental que haga copias de seguridad de su información y que esta no se pueda eliminar por accidente.
• Reduzca la cantidad de información duplicada. No guarde varias copias operativas con la misma información. Tenga solo una copia operativa y una copia de seguridad inalterada.
• Garantice que la información de sus KPI sea accesible para su equipo. No hay nada peor que no poder hacer el trabajo porque no se tiene acceso a la información que se necesita.

Todos esos problemas se pueden solucionar utilizando una solución para crear informes. En insightsoftware, diseñamos soluciones de software para la creación de informes líderes en el sector. Entre y compruebe cómo nuestros paneles de KPI pueden ayudar a su empresa a estar a la vanguardia.

Optimice la creación de informes con el software para creación de informes de producción

Tanto si su empresa de producción es grande como si es pequeña, utilizar un panel de producción puede ayudarle en los siguientes procesos de creación de informes:

• La gestión manual de grandes volcados de datos es un proceso poco eficaz. Un panel de producción es capaz de procesar automáticamente la información obtenida y convertirla en datos analizados y conocimientos.
• La consolidación de los datos en una única ubicación puede llevar mucho tiempo. El software de creación de informes de producción permite a las empresas registrar toda su información en una única ubicación centralizada.
• Interfaz con otros servicios. Con el tiempo, las soluciones de creación de informes de producción se han desarrollado para convertirse en potentes herramientas. Cualquier software de business intelligence de calidad se podrá integrar con su software ERP favorito.
• Actualizaciones inmediatas al alcance de la mano. Lejos quedan los días en que tenía que pedir actualizaciones de información semanales a los diferentes departamentos de la empresa. Todo lo que necesita lo tiene a solo un clic. Con una base de datos centralizada, los paneles de producción pueden generar informes de rendimiento al instante, así como mandarle alertas cuando un KPI empiece a no alcanzar el rendimiento establecido.

Tener una solución de creación de informes de producción es un aspecto fundamental para la gestión de una empresa del sector. La información centralizada y la creación de informes en tiempo real proporcionará a cualquier empresa la ventaja necesaria para mantenerse por delante de su competencia. No obstante, es importante recordar que los KPI no son un elemento que definamos una sola vez y luego podamos olvidarnos de él. Debemos actualizarlos a medida que la empresa crezca y se expanda. A veces, hay métricas que no se tienen en cuenta cuando alguien habla sobre producción.

Más ejemplos de KPI utilizados en el sector de la producción

Veamos 10 ejemplos más de KPI y métricas de producción que puede haber pasado por alto:

21. Entrega puntual. Esta no es exactamente una métrica de rendimiento de producción, pero se trata de un KPI de producción muy importante en el sector. Puede tener la línea de producción más eficiente del mundo, pero si no entrega sus productos a tiempo, los clientes no querrán volver a trabajar con su empresa. Esta métrica mide el porcentaje de productos entregados de manera puntual a los clientes. Entrega puntual = (Número de unidades entregadas de manera puntual * 100) / Número de unidades entregadas
22. Indicador de incidentes de higiene y seguridad. En un mundo ideal, esta métrica de producción no debería existir porque su resultado sería cero. Por desgracia, la realidad es que los accidentes y pequeños incidentes laborales ocurren. Este indicador hace un seguimiento del número de pequeños incidentes o accidentes laborales durante un período de tiempo determinado (normalmente, un año). Indicador de incidentes de higiene y seguridad = (Número de incidentes * 200.000) / Número de horas que los empleados han trabajado
23. Rotación de empleados. Aunque esta métrica no es específica de la producción, es tan importante como cualquier KPI de esta lista. Pese a que la rotación de empleados acostumbra a tener una connotación negativa, no todas las rotaciones de empleados son malas. Es posible que se necesite rotar a empleados para sustituir a aquellos que no alcanzan el rendimiento adecuado por empleados con un rendimiento superior. Sin embargo, una rotación de empleados muy alta puede provocar un descenso de la moral. Índice de rotación de empleados (%) = (Empleados que ya no trabajan en la empresa * 100) / Número medio de empleados
24. Incumplimientos/año. Cada país tiene normativas que los fabricantes deben cumplir cuando fabrican sus productos, ya sean normativas de seguridad, de emisiones o de cualquier otro asunto. No solo es importante registrar el número de veces que ocurre un incumplimiento, también es interesante documentar el motivo por el cual no se ha podido cumplir el objetivo y qué decisión se tomó para evitar que vuelva a ocurrir. Incumplimientos = Número de incumplimientos / Período de tiempo determinado (anualmente)
25. Devoluciones de clientes. Este es un ejemplo clásico de KPI del sector de la producción y que todavía se utiliza actualmente por un motivo. Es obligatorio llevar un registro de las devoluciones. Esta métrica calcula el porcentaje de productos que los clientes devuelven porque están en mal estado. No hace falta decir que una empresa debería marcarse como objetivo que este porcentaje sea lo más bajo posible. Devoluciones de clientes = (Número de productos devueltos * 100) / Total de productos enviados
26. Coste de producción unitario total sin tener en cuenta las materias primas. Esta métrica de rendimiento sirve para localizar los costes fijos asociados a una fábrica o una línea de producción en marcha. Podríamos decir que estos son los costes que las empresas pueden controlar. Coste de producción unitario total sin tener en cuenta las materias primas = Coste de producción unitario – Coste unitario de las materias primas
27. Coste de producción como porcentaje de los ingresos. Este KPI de producción le ayudará a ver cuánto está gastando su empresa en la producción con respecto a los ingresos totales. Resulta muy útil comparar esta información con la de la competencia dentro del mismo sector. Coste de producción como porcentaje de los ingresos = Coste de producción total / Ingresos totales
28. Coste energético por unidad. Este KPI de producción es bastante práctico, aunque muchas empresas acostumbran a obviarlo. Solo entra en juego cuando las empresas quieren optimizar sus operaciones y buscan un enfoque más austero. Este KPI coge la cantidad de energía utilizada durante un período de tiempo concreto y la divide por la cantidad de unidades fabricadas durante ese tiempo. Coste energético por unidad = Coste energético total / Número de productos fabricados
29. Productos en proceso. Este KPI de producción mide el valor de los productos parcialmente fabricados. Ayuda a que las empresas de producción vean qué cantidad de su capital de trabajo está ligado a productos incompletos, y puede ayudar a identificar problemas de gestión de la cadena de suministros. Finalización de los productos en proceso = Productos en proceso + Costes de producción – Costes de los bienes producidos
30. Índice de desperdicio. Este es un KPI de producción bastante claro. Hace un seguimiento de la cantidad de productos que se consideran desperdicio debido a defectos de fabricación que no se pueden solventar. Muestra a las empresas la cantidad de productos desperdiciados durante un ciclo de producción, y ayuda a identificar un proceso ineficiente. Índice de desperdicio = Número de piezas desperdiciadas / Total de piezas

¡Enhorabuena! Ya conoce los 30 mejores KPI y métricas de producción para utilizar en la creación de los informes de 2021; ya sabe cómo crear sus propios KPI, los elementos básicos para la gestión de bases de datos obtenidos con KPI y cómo puede optimizar su proceso de creación de informes con una solución de informes de producción como las que ofrecemos en insightsoftware.Todo esto puede ser demasiada información de golpe. Por ese motivo, no dude en contactar con nosotros aquí si tiene alguna pregunta o quiere hablar con un experto en creación de informes y KPI.

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Teniendo eso en cuenta, no debemos olvidar que con una sola simulación no es suficiente. Como profesional de las finanzas, necesitará distintos tipos de análisis y simulaciones financieras para diferentes situaciones. En este artículo se muestran los conceptos básicos sobre las simulaciones financieras y se proporcionan once ejemplos de simulaciones financieras que se pueden usar para evaluar las decisiones corporativas desde una perspectiva financiera. 

¿Qué es una simulación financiera?

Una simulación financiera debe incluir las métricas clave de contabilidad, finanzas y negocio para crear una representación o simulación abstracta de la situación financiera de una empresa. Este ejercicio ayuda a las empresas a tener una idea de su situación financiera y prever su futuro rendimiento financiero.

Las simulaciones financieras pueden ser muy prácticas en varias situaciones. Pueden ayudar a tomar decisiones bien fundadas en cuanto a las inversiones, el precio de los valores y los planes para efectuar transacciones corporativas como fusiones, absorciones y ventas de activos.  

No obstante, en general, las simulaciones financieras se utilizan para tomar decisiones corporativas sobre operaciones y llevar a cabo análisis financieros. Los ejecutivos suelen usar las simulaciones financieras para tomar decisiones relacionadas con estos aspectos:

• Presupuestos y previsiones
• Crecimiento orgánico de la empresa
• Evaluación de la empresa
• Aumento del capital en forma de deuda o acciones
• Adquisición de nuevos activos u otras empresas
• Priorización de proyectos
• Distribución de los recursos financieros de la organización
• Liquidación o venta de activos y unidades de negocio
• Gestión de riesgos

La gran cantidad de temas que precisan de simulaciones financieras puede resultar abrumadora; sin embargo, las empresas más sólidas han dedicado tiempo a crear plantillas de Excel para realizar simulaciones financieras que agilizan el proceso de toma de decisiones. Todo esto nos lleva a plantear la siguiente pregunta: ¿quién hace esas plantillas de simulaciones financieras?  

¿Quién se encarga de crear las simulaciones financieras?

Debido a que las simulaciones financieras tienen una utilidad tan amplia, muchos profesionales financieros, como los siguientes, se dedican a crearlas y utilizarlas:

• Contables
• Analistas del desarrollo corporativo
• Bancos de inversiones
• Analistas de activos

En el contexto de una empresa moderna, sin embargo, los encargados de la planificación y el análisis financieros (FP&A) suelen ser los responsables de crear y utilizar simulaciones financieras que guíen el rumbo de la empresa.

El equipo de FP&A tiene un papel fundamental en la oficina del CFO. Eso es así porque se encarga de la planificación financiera de la empresa. Los miembros del equipo de FP&A son los que llevan a cabo la previsión financiera del rendimiento y de los presupuestos para ayudar al CFO y a los otros miembros del equipo directivo superior a entender la situación financiera de la empresa.

Aparte de elaborar presupuestos y previsiones, cuando se llevan a cabo proyectos especiales y se toman decisiones específicas, el equipo de FP&A debe realizar tareas de apoyo, como estudios de mercado y optimización de procesos.

Las simulaciones financieras le convierten en un analista más estratégico

Las empresas que trabajan en el siglo veintiuno deben hacer frente a una serie de retos únicos. Actualmente, vivimos en una economía global determinada por las continuas innovaciones en tecnología. Por ello, si desean tener éxito, las empresas deben ser ágiles: tienen que estar preparadas para tomar decisiones estratégicas rápidas y basadas en los datos recibidos más recientes.

Como analista y planificador financiero, tiene la oportunidad de influir directamente en el precio de las acciones de su empresa. Veamos rápidamente el papel que tienen los miembros del equipo de FP&A.

Para hacer un pronóstico de la economía de su empresa, deben conocer muy bien tanto el rendimiento histórico de la compañía como las tendencias y conjeturas clave que pueden tener un impacto en su rendimiento futuro. También es necesario conocer bien las operaciones y la contabilidad de la empresa.

El equipo de FP&A se reúne a menudo con todos los departamentos de la empresa, es decir, tesorería y contabilidad, ventas, marketing, operaciones y dirección ejecutiva. En ese sentido, el equipo de FP&A actúa como un nexo central de la empresa que conecta y transmite información entre la dirección y los equipos operativos.

Pese a todo, las simulaciones financieras son esenciales para que usted pueda desempeñar un buen papel. Es su arma más valiosa. Las simulaciones financieras le ofrecen la información que necesita para tomar decisiones basadas en datos para su empresa.

Cómo hacer un modelo financiero

Entonces, ¿cómo se puede crear un modelo financiero? Muchos profesionales de las finanzas deciden crear desde cero su propio modelo utilizando Excel. Aunque diseñar un modelo financiero de esta forma no es una tarea sencilla. Para incrementar la eficiencia, necesitará conocer trucos y consejos básicos de Excel, como los métodos abreviados de teclado. Además, tampoco le irá mal tener conocimientos de programación. Visual Basic para Aplicaciones (VBA) es un lenguaje de programación que se usa normalmente en Excel y otros programas de Microsoft Office.

Sin embargo, crear un modelo financiero útil es mucho más que conectar datos y ecuaciones. También deberá pensar en el formato, la disposición y el diseño de su modelo. Por ejemplo, separar los registros (información y conjeturas históricas) de los resultados (cálculos) le puede resultar útil para evitar problemas en el registro y detectar errores más fácilmente. Además, un diseño organizado e intuitivo le ayudará a resaltar el mensaje principal y las ideas clave de su modelo.

11 ejemplos de simulaciones financieras

Las simulaciones financieras son una herramienta importante. A pesar de eso, cuando hablamos de planificación financiera, no encontraremos una única solución posible.

Debe diseñar su modelo teniendo en mente una cuestión concreta. Dependiendo del problema que intenten resolver, hay varios modelos que los equipos de FP&A pueden utilizar. Echemos un vistazo a esta lista seleccionada de ejemplos de simulaciones financieras:

1. Modelo financiero de los tres estados básicos

El modelo financiero de los tres estados básicos integra y pronostica los tres estados financieros básicos de una empresa: la declaración de ingresos, el balance general y el flujo de caja.

Este modelo representa los puntos básicos de las simulaciones financieras. Además, sirve de patrón para ofrecer un resumen completo del historial financiero de la empresa, su situación actual y su rendimiento futuro.

Se usa también para hacer pronósticos. El modelo financiero de los tres estados básicos le permite descubrir el rendimiento de su empresa en varias circunstancias y ver cómo algunas decisiones pueden afectar al futuro de la compañía.

2. Modelo M&A

El modelo de fusiones y adquisiciones (M&A) calcula el impacto de una fusión o adquisición en los beneficios por acción (BPA) de una empresa recién fundada. Después, ese valor se puede comparar con los BPA actuales de la empresa. El modelo M&A es útil para ayudar a una empresa a decidir si una fusión o adquisición es beneficiosa para sus intereses.

Si el modelo M&A muestra un aumento de los BPA, significa que la transacción aumenta los resultados de la compañía, es decir, que generará un crecimiento gradual del valor de la empresa. Sin embargo, si el modelo M&A muestra un descenso de los BPA, significa que la transacción perjudica los resultados de la compañía y que generará una disminución gradual del valor de la empresa. Con una simple búsqueda en Google, se puede encontrar fácilmente una muestra del modelo M&A para Excel. 

3. Modelos de previsión

Llevar a cabo previsiones es una de las tareas más importantes que realiza regularmente el departamento de FP&A. Sirve para tener una previsión de los futuros ingresos, gastos e inversiones. A menudo, se comparan los modelos financieros que se utilizan para realizar pronósticos con el presupuesto real para hacer un repaso retrospectivo del rendimiento. Veamos cuatro ejemplos de modelos financieros que se utilizan para realizar pronósticos:   

Modelo de la línea recta: Se trata del modelo de previsión más simple que existe. Analiza datos históricos para crear una estimación de lo que ocurrirá en el futuro. Por ejemplo, si su empresa ha experimentado un crecimiento anual de ingresos del 4 % durante los últimos tres años, el modelo de la línea recta pronosticará un crecimiento anual del 4 % para el próximo año.

Modelo de medias móviles: Este es otro modelo de previsión muy simple que se puede utilizar en Excel. No obstante, su fiabilidad depende de la habilidad para interpretar la información. Normalmente, las empresas utilizan el modelo de medias móviles para evaluar el rendimiento a nivel mensual y usan los datos medios de tres y cinco meses.

Modelo de regresión lineal: Si tuviera que calcular manualmente una regresión lineal, necesitaría dedicar mucho tiempo a esa tarea, y el esfuerzo no merecería la pena. Por suerte, Excel se puede encargar de calcular regresiones lineales. Este método de previsión se usa para comparar mejor la relación entre dos variables distintas. Un ejemplo común es el presupuesto y los ingresos relativos a la publicidad. Si incrementa su presupuesto en publicidad, puede que sus ingresos aumenten. Un modelo de regresión lineal le ayudará a determinar exactamente la relación entre los ingresos y la publicidad, lo que puede utilizarse para hacer previsiones.

Modelo de series de tiempo: Este es probablemente el modelo de previsión más complicado de nuestra lista. El modelo de series de tiempo pretende identificar patrones en el historial de datos y usarlos para realizar pronósticos. Los métodos más modernos para crear pronósticos mediante las series de tiempo utilizan el aprendizaje automático o software especializado como Tidemark.   

4. Modelo DCF

Un analista financiero puede necesitar el modelo de flujo de fondos descontados (DCF) como método para realizar una valoración determinada. Uno de los atributos clave del modelo DCF es que calcula el valor actual mientras tiene en cuenta pronósticos sobre cuánto dinero generará algo en el futuro.

El modelo DCF se puede utilizar para tasar el valor de una empresa, pero también lo puede usar para valorar:

• Las acciones de una empresa
• Un proyecto o inversión para la empresa
• Una iniciativa para ahorrar gastos a la empresa
• Cualquier elemento que influya en el flujo de caja

Hay que tener en cuenta que, aunque el modelo financiero DCF se puede utilizar como una herramienta independiente para valoraciones, también puede ser útil si se utiliza combinado con otras métricas de valoración en modelos más completos. Por ejemplo, el modelo de presupuestos de capital, que analizaremos más adelante, puede recurrir al modelo DCF para utilizar alguna de sus métricas.   

5. Modelo CCA

El modelo de análisis comparativo de la empresa (CCA) es otra forma de calcular el valor de un negocio. Es un método de valoración más básico que el modelo DCF.

El modelo financiero CCA se basa en la suposición de que las empresas similares a la nuestra tendrán unos múltiples de valoración parecidos al nuestro. Se fija en métricas que utilizan otras empresas del mismo sector cuyo tamaño y operaciones son similares a las de nuestra empresa. Aquí puede ver una lista con los niveles de valoración similares utilizados de forma más habitual:  

• EV/V – Valor de las ventas de la empresa
• P/E – Precio de los ingresos
• P/B – Precio del valor contable
• P/V – Precio de las ventas

Puede descargar una muestra gratuita del modelo CCA para Excel aquí.

Aunque este método de simulación financiera es capaz de ofrecerle un cálculo aproximado del valor de su empresa, no es la panacea. A menudo, existen casos en los que la valoración de una empresa no se puede realizar de forma precisa a partir de los datos financieros disponibles. Sin embargo, es un buen punto de inicio para crear una valoración de caso base.

Si quiere consultar más muestras de modelos financieros para Excel, le informamos de que insightsoftware dispone de una gran cantidad de informes de muestra que puede descargar. Alguno le podrán ayudar con su simulación financiera CCA

6. Gestión de activos y pasivos (ALM)

Las instituciones financieras (bancos y aseguradoras) y los fondos de pensiones (públicos o para empresas) utilizan los modelos financieros de activos y pasivos para gestionar sus objetivos financieros. Por ejemplo, los fondos de pensiones deben ser capaces de pagar a los pensionistas durante cualquier situación económica, incluso en crisis como la de 2008. Eso se consigue mediante estrategias exhaustivas de gestión de riesgos en continua supervisión. La mayoría de los fondos de pensiones llevan a cabo una revisión completa cada tres o cinco años. Durante ese proceso, se utilizan simulaciones y análisis financieros para ajustar sus estrategias de gestión de activos y pasivos y reducir así la sensibilidad de la cartera de valores frente a situaciones económicas, cambios en el tipo de interés y tipos de cambio de divisas extranjeras.   

Los departamentos de FP&A de grandes empresas y conglomerados también utilizan las estrategias ALM. Se utilizan estos modelos de planificación financiera para garantizar que una empresa sea solvente en situaciones económicas extremas.

7. Modelo de la suma de las partes

El modelo financiero de la suma de las partes permite facilitar la valoración de un conglomerado de empresas con muchas sucursales. Tal y como indica el nombre, este modelo evalúa por separado cada negocio, unidad, filial o sucursal y, a continuación, realiza una valoración de su valor en conjunto.

A veces, puede resultar difícil para el departamento de FP&A efectuar esta valoración, ya que debe lidiar con información financiera de muchas entidades y recopilarla en un único modelo. Es en estas situaciones que las plantillas de simulaciones financieras de Excel o los software especializados en creación de informes pueden resultar de gran ayuda.    

En la mayoría de los grandes conglomerados, las ventajas de utilizar el modelo de la suma de las partes superan con creces el esfuerzo requerido para usarlas. Este modelo financiero es una herramienta útil para determinar el valor de las sucursales de una empresa en el caso de venta o derivación de alguna de ellas a otra empresa.

8. Modelo de presupuestos de capital

Cada año, se pide que el departamento de FP&A ayude con la elaboración de los presupuestos anuales. Muchas personas consideran que este proceso es muy tedioso debido a todos los ajustes que hay que realizar. Sin embargo, un modelo de planificación financiera anual adecuado que utilice datos trimestrales y previsiones puede agilizar enormemente el proceso. Puesto que muchas empresas realizan esta tarea todos los años, insightsoftware ha desarrollado una solución de software de elaboración de presupuestos para optimizar ese proceso 

La mayoría de las grandes compañías tienen un modelo de planificación financiera en Excel o una solución de software de elaboración de presupuestos, que utilizarán para evaluar posibles proyectos antes de decidir si les dan luz verde. Este análisis y simulación financiera variará según la empresa pero la mayoría de las veces usará el valor actual neto (VAN), la tasa interna de retorno (TIR) y los cálculos del período de recuperación. Estas tres métricas de rendimiento financiero son las mejores cuando una empresa tiene varios proyectos posibles pero solo puede escoger centrarse en uno o dos de ellos.

No vamos a analizar detalladamente estas métricas o cómo se utilizan, pero en resumen, idealmente el VAN debe ser mayor a cero, la TIR debe ser todo lo alta que se pueda y el período de recuperación debe ser lo más corto posible. Si quiere aprender más sobre estas métricas financieras de evaluación, puede echar un vistazo a nuestro artículo de métricas financieras. Ese artículo le mostrará las ecuaciones necesarias para llevar a cabo cada uno de esos cálculos. También puede encontrar un ejemplo fácil de los modelos financieros VAN y TIR aquí.      

9. Modelo IPO

No es necesario que los miembros de su departamento de FP&A estén familiarizados con este modelo financiero, pero por lo menos deberían conocer su existencia. Normalmente, un inversor de Wall Street tiene acceso a plantillas de modelos financieros que están diseñados específicamente para establecer los precios de las salidas a bolsa (IPO)

El modelo IPO para establecer precios incluye muchos elementos y muy variados. Por ejemplo, utilizará el análisis comparativo de una empresa y comparará su P/E con el de empresas similares dentro del mismo sector. En el caso de las empresas emergentes que aún no hayan generado beneficios, los inversores se fijarán en las estimaciones de crecimiento anual. Este modelo también tiene en cuenta las valoraciones de rondas de financiación previas y qué precio de las acciones resultaría atractivo para los inversores institucionales que siguen el IPO 

10. Modelo LBO

El modelo de compras apalancadas (LBO) se utiliza para analizar una compra cuyo coste se financia mayoritariamente a través de deuda. ¿Cuánta deuda? Habitualmente, una compra apalancada está formada por el 90 % de deuda y el 10 % de patrimonio neto. Debido al índice tan alto de la relación entre la cantidad de deuda y el capital, los bonos expedidos no están calificados como una inversión y se conocen como bonos basura. Hay quien considera que las LBO son operaciones muy agresivas y que conllevan asumir un riesgo muy alto; sin embargo, si se asume un riesgo alto, se puede obtener un beneficio muy importante como recompensa    

El modelo LBO permite que la empresa que realiza la compra pueda evaluar la transacción para poder ajustar el riesgo y conseguir la tasa interna de retorno (TIR) más alta posible. Como regla de oro, la mayoría de las empresas solo considerarán una LBO cuando su TIR supere el 30 %, que es el punto en que el riesgo que se asume es más atractivo. 

11. Modelo de valoración de opciones

La mayoría de los departamentos de FP&A no se fijarán en el modelo de valoración de opciones a menos que su empresa esté vinculada a otra que específicamente compre o posea derivados financieros. Los generadores de mercado y los operadores de valores normalmente utilizan los modelos de valoración de opciones en un intento de sacar algún beneficio o evitar riesgos. Estos modelos financieros se usan para asignar un precio (con recargo), basado en la estadística y la probabilidad, a los contratos de opción (es decir, qué posibilidad tiene un contrato de generar mucho dinero después de su fecha de vencimiento). 

Hay varios modelos financieros que se pueden usar para establecer el precio de un contrato de opción. Los modelos más habituales son el Black-Scholes, el modelo del árbol binomial y la simulación de Montecarlo. Si tiene buenos conocimientos matemáticos y sabe usar mínimamente Excel, no le será difícil crear plantillas de estos modelos financieros. De hecho, puede encontrar muchos ejemplos de estos modelos financieros para Excel con una simple búsqueda en Google.         

Ahora que está familiarizado con los mejores modelos financieros para tomar decisiones basadas en información de datos, veamos cuáles son las mejores herramientas disponibles para las simulaciones financieras.  

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Las mejores herramientas para las simulaciones financieras de 2021

Las simulaciones financieras son una herramienta clave para los miembros del equipo de FP&A de su empresa. Un buen modelo financiero le permite tener una visión más amplia y tomar decisiones estratégicas basadas en la información más actualizada. Sin embargo, cuando hablamos de simulaciones financieras no existe una única solución que funcione para todos los casos. Según la situación, se necesitará un tipo de modelo u otro. Por ese motivo, puede observar que los equipos de FP&A tienen incontables carpetas llenas de libros de Excel. Cada libro de Excel es una herramienta de simulación financiera específica para una situación determinada.   

Por supuesto, si utilizamos Excel para elaborar simulaciones financieras, nos encontraremos con una serie de inconvenientes. Por ejemplo: ¿todos esos libros se pueden usar de manera intuitiva? ¿Todas las plantillas de Excel para elaborar simulaciones financieras han sido creadas por una única persona? ¿Qué ocurre si esa persona deja de trabajar para la empresa? No nos malinterprete: nos encanta Excel, pero también nos gusta el hecho de no necesitar muchos días para elaborar modelos financieros sólidos.   

En este punto es cuando los software de simulaciones financieras entran en juego. Un software financiero avanzado para elaborar simulaciones financieras como Tidemark puede agilizar el monótono trabajo de elaborar simulaciones. Tidemark ofrece velocidad, agilidad, precisión y automatización para sus procesos de planificación financiera. Así, podrá pasar menos tiempo trabajando con fórmulas de Excel y más decidiendo el siguiente paso estratégico que debe hacer su empresa.

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RALEIGH, N.C. – 21 de julio de 2022 – insightsoftware , proveedor global de informes, análisis y soluciones de gestión del rendimiento, lanzó hoy su informe anual de tendencias de los equipos financieros. El informe determinó que, si bien dos tercios de los equipos de finanzas están encaminados hacia la transformación digital, un cambio acelerado por la pandemia, el tramo final de su viaje de digitalización está resultando ser más difícil de lo esperado debido a las crecientes responsabilidades.

La encuesta independiente, llevada a cabo en colaboración con Hanover Research, ofrece información valiosa sobre cómo están evolucionando los equipos financieros y preparándose para el futuro, y destaca las principales dificultades durante el proceso a las que se están enfrentando los equipos financieros para alcanzar la madurez digital. Se recopilaron datos de casi 500 encuestados en América del Norte, Europa, Oriente Medio y África.

Ahora que el 63 % de los equipos de finanzas informan de un “alto nivel” de digitalización, se han vuelto significativamente más eficientes en sus tareas diarias. Pero, al margen de los avances de progreso, el informe alertó que los equipos financieros siguen rezagados en tres áreas decisivas de cara al éxito: un rápido apoyo para la toma de decisiones estratégicas, la escalabilidad de los procesos y la autogeneración de datos.

Toma de decisiones estratégicas
Las tres principales responsabilidades de los equipos de finanzas siguen siendo coherentes con los resultados de 2021: la planificación y el análisis financiero fue el principal área que señalaron los encuestados (64 %), seguida de la creación de modelos financieros (57 %) y el presupuesto y la previsión (47 %). Sin embargo, otras tareas se están volviendo más comunes, lo que refleja un cambio gradual en las prioridades. La responsabilidad en la que se ha observado un mayor crecimiento es el aumento de la toma de decisiones estratégicas, con un 41 % (frente al 29 % de 2021) y la gestión de riesgos internos, con un 37 % (frente al 30 % de 2021).

Escalabilidad de los procesos
A pesar de la negativa situación que atraviesa el mercado global, tres cuartas partes de los responsables de tomar decisiones (el 72 %) esperan que sus equipos crezcan. A medida que los líderes refuerzan las capacidades de sus equipos, no se debe pasar por alto el crecimiento en áreas como la digitalización y la automatización. Según el informe, los equipos financieros sienten que todavía se ven retenidos en sus trabajos debido a procesos manuales y herramientas ineficientes (50 %), la falta de recursos (50 %) o la capacidad para acceder con rapidez a los datos requeridos (33 %).

“Las recientes crisis y perturbaciones mundiales han sacado a la luz la fragilidad del mercado actual y cambiado para siempre las finanzas en la forma que las conocemos. Junto con la digitalización, también estamos viendo un cambio en el papel de los equipos financieros a medida que las organizaciones se esfuerzan por prepararse para el próximo gran evento”, señaló Lee An Schommer, director de producto de insightsoftware. “El informe de tendencias de los equipos de finanzas ilustra que, si bien se han hecho progresos, los equipos de finanzas todavía están rezagados en algunas áreas esenciales de la digitalización. Somos conscientes de que el tramo final de la digitalización es a menudo el más difícil de superar, pero también el más decisivo. Para completar la transformación, será necesario un control más preciso de los datos, procesos optimizados y sistemas intuitivos para cerrar la brecha”.

Autogeneración de datos
Los líderes de los equipos de finanzas, conocedores de las ventajas de la automatización y la digitalización, han introducido nuevas herramientas en sus procesos diarios, desde la presupuestación y la planificación hasta los informes financieros. La colaboración entre los equipos de informática y finanzas es fundamental a medida que se introducen nuevas herramientas; de hecho, tres cuartas partes de los departamentos financieros (el 77 %) suele interactuar con sus compañeros informáticos para la elaboración de informes financieros. Sin embargo, a pesar de estar muy satisfechos (88 %) con esta interacción, el 80 % de los equipos financieros se sienten excesivamente dependientes del departamento informático. A consecuencia de ello, encuentran trabas en sus responsabilidades de presentación de informes, así como en su capacidad para proporcionar información y análisis en tiempo real.

“Seguimos enfocados en este cambio en las responsabilidades de los equipos de finanzas hacia la toma de decisiones estratégicas. Las responsabilidades seguirán aumentando a la vez que los recursos de los equipos se expanden, dado que muchas organizaciones dependen de procesos manuales que consumen mucho tiempo para completar tareas financieras esenciales. La tendencia debe cambiar, prestándose una atención urgente a cómo se equipa y financia este departamento, cada vez más relevante, con las personas y las herramientas adecuadas”, concluyó Schommer.

insightsoftware ayuda a organizaciones globales a resolver dificultades clave a través de herramientas de informes financieros y operativos que ponen los datos y conocimientos empresariales en manos de los responsables de la toma de decisiones. Para obtener más información sobre los obstáculos a los que deben hacer frente los equipos de finanzas, descargue el informe completo: Informe de tendencias de los equipos financieros.

Metodología de investigación
El informe de 2022 de tendencias de los equipos financieros de insightsoftware se elaboró en colaboración con Hanover Research. Los encuestados que participaron en este estudio en línea durante la primavera de 2022 fueron reclutados a través de un panel. Una vez realizada la limpieza y el control de calidad de los datos, el análisis final incluyó a un total de 497 encuestados, de los que un 50 % procedía de Norteamérica y el 50 % restante de Europa, Oriente Medio y África (EMEA).

Acerca de insightsoftware
insightsoftware es un proveedor líder de soluciones de informes, análisis y gestión del rendimiento. Más de 30.000 organizaciones en todo el mundo confían en nosotros para ofrecerles soporte en sus necesidades empresariales en las áreas de contabilidad, finanzas, operaciones, cadena de suministro, impuestos, presupuestos, planificación, recursos humanos y gestión de divulgación. Hacemos posible que la Dirección Financiera se conecte a sus datos y les dé sentido en tiempo real, de manera que puedan impulsar de forma proactiva una mayor inteligencia financiera en toda su organización. Nuestras excelentes soluciones proporcionan a los clientes una mayor productividad, visibilidad, precisión y cumplimiento normativo. Más información en insightsoftware. com.

Contactos para medios
CCgroup para insightsoftware
insightsoftware@ccgrouppr.com

Ashley Yakopec
Director de relaciones públicas y comunicaciones
ashley.yakopec@insightsoftware.com

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Una métrica o indicador clave de rendimiento (KPI, por su sigla en inglés) para un director ejecutivo es una medida de rendimiento relativo que un director ejecutivo utiliza para tomar decisiones fundamentadas. En función del tamaño de la empresa, el papel de un director ejecutivo varía considerablemente. Sin embargo, todos tienen una cosa en común: son los mayores responsables de la empresa y toman decisiones estratégicas de alto nivel que marcan el rumbo de esta. El seguimiento de las métricas financieras, operativas y de personal permite al director ejecutivo identificar los puntos fuertes y débiles de una empresa, para después utilizarlos en su beneficio.

En este artículo se describen los principales indicadores de rendimiento financiero, operativo y de personal que un director ejecutivo debería utilizar en 2021, así como las ventajas de llevar a cabo el seguimiento mediante un panel para agilizar el proceso de creación de informes.

KPI financieros para el panel del director ejecutivo

Un director ejecutivo no puede tomar grandes decisiones que repercutan en el futuro de la empresa sin tener en cuenta el aspecto financiero. A continuación se detallan los KPI financieros que el director ejecutivo debe supervisar, desde las finanzas operativas rutinarias hasta el cálculo de presupuestos de grandes gastos de capital (CAPEX):

1. Ratio de liquidez inmediata (prueba ácida). A menudo, un director ejecutivo se ve en la necesidad de hacer una comprobación rápida de la situación financiera de la empresa. Para ello, lo más habitual es que recurra a la relación de liquidez rápida. Esta métrica permite comprobar si una empresa puede cubrir sus pasivos corrientes con sus activos corrientes. Probablemente es el método más conservador a la hora de comprobar la situación financiera de una empresa. Una métrica más flexible sería el coeficiente de solvencia. Puede obtener más información sobre los KPI financieros aquí.

   Ratio de liquidez inmediata = (Caja + Valores negociables + Cuentas por cobrar) / Pasivos corrientes

2. Flujo de caja operativo (FCO). El director ejecutivo de una empresa debe conocer muy bien el FCO de esta. Esta métrica se utiliza para determinar cuánto dinero genera una empresa con sus operaciones en curso. Muchos directores ejecutivos la utilizan para evaluar el rendimiento de las actividades principales de la empresa. Un FCO ascendente indica que el negocio va bien, pero también permite una mayor expansión. Por otro lado, un FCO que desciende puede ser indicativo de que una empresa necesita cambiar su estrategia principal de negocio.

   FCO = BAII + Depreciación – Impuestos – Cambios en el capital circulante

3. Relación deuda total-capital. Esta métrica financiera clave compara el pasivo de una empresa con el capital de los accionistas. Sirve para comprobar cuánta deuda se utiliza para impulsar el crecimiento. Una relación superior a uno significa que la empresa tiene más deuda de la que puede cubrir el capital de los accionistas en caso de desaceleración económica. Por lo tanto, se puede deducir que, cuanto mayor sea la relación, mayor será el riesgo para los accionistas.

   Deuda total-capital = (Deuda a corto plazo + Deuda a largo plazo) / Capital de los accionistas

4. Capital circulante. ¿Tiene su empresa efectivo en caja para financiar el crecimiento? Puede comprobarlo con la métrica del director ejecutivo relativa al capital circulante. El capital circulante es la diferencia entre los activos corrientes y los pasivos corrientes de una empresa. Esta métrica también puede utilizarse para determinar la liquidez, la eficiencia operativa y el estado financiero de una empresa a corto plazo. Un capital circulante positivo indica que la empresa goza de una buena situación financiera con posibilidades de crecimiento, mientras que un valor negativo puede significar que existen dificultades financieras que podrían conducir al impago o, en casos graves, a la quiebra.

   Capital circulante = Activos corrientes – Pasivos corrientes

5. Rentabilidad financiera (ROE). Como director ejecutivo de una empresa, una de sus principales tareas consiste en asegurarse de que los accionistas estén satisfechos. Pero, a menudo, la teoría es es más fácil que la práctica. El KPI para el director ejecutivo relativo al ROE puede ayudar a hacer un seguimiento de dicho rendimiento. Mide la rentabilidad de una empresa con respecto al capital social. Como regla general, los inversores deberían considerar que todo lo que sea inferior al 10 % representa una tasa de rentabilidad deficiente. A modo de comparación, la rentabilidad media a largo plazo del índice S&P 500 es del 14 %, y es probable que tenga menos riesgo asociado.

   Rentabilidad financiera = Ingreso neto / Capital medio de los accionistas

6. Crecimiento de los ingresos. Como director ejecutivo, debe rendir cuentas a la junta directiva, lo que a su vez implica rendir cuentas a los accionistas de la empresa. ¿Qué quieren ver? Crecimiento. El crecimiento de los ingresos es uno de los KPI fundamentales que un director ejecutivo debe supervisar. Es preciso llevar a cabo un seguimiento mensual, trimestral y anual.
   Crecimiento de los ingresos = [(Ingresos del período actual – Ingresos del período anterior) / Ingresos del período anterior] * 100 %
7. Margen de beneficio bruto. Esta métrica financiera es perfecta para el panel de KPI para directores ejecutivos. Se utiliza para calcular la rentabilidad de los productos de una empresa. En la fórmula que figura a continuación se muestra cómo se calcula. Es importante recordar que, para obtener un beneficio neto, se requiere un margen de beneficio sólido en los productos.

   Margen de beneficio bruto = (Ingresos totales – Coste de los bienes vendidos) / Ingresos totales

8. Margen de beneficio neto. El objetivo de toda empresa es obtener beneficios (salvo que se trate de una empresa sin ánimo de lucro, por supuesto). La métrica de rendimiento del director ejecutivo relativa al margen de beneficio neto se utiliza para medir la rentabilidad de una empresa en relación con sus ingresos. Se trata, sin duda, de la métrica financiera más importante del panel de KPI para directores ejecutivos. Debe hacerse un seguimiento de esta métrica de rendimiento junto con el margen bruto y los costes operativos para garantizar que se genera suficiente dinero con las ventas y que los costes operativos no perjudican demasiado a la rentabilidad.

   Margen de beneficio neto = (Ingresos totales – Coste de los bienes vendidos – Gastos operativos – Otros gastos – Intereses – Impuestos) / Ingresos totales

Un software de KPI financieros ofrece a las empresas plantillas de KPI para directores ejecutivos preconfiguradas y listas para usar. Sin embargo, cada empresa funciona a su manera, y habrá ocasiones en las que el director ejecutivo prefiera consultar KPI personalizados. La creación de unos KPI útiles para los directores ejecutivos puede ser una tarea complicada que requiera mucho tiempo. En insightsoftware, hemos recopilado una lista de aspectos a tener en cuenta sobre los KPI para ayudarle en su proceso de creación de KPI.

Cómo desarrollar un KPI para un panel de KPI de director ejecutivo

Como se ha mencionado anteriormente, cada director ejecutivo puede tener una serie de KPI específicos que debe supervisar periódicamente. En este apartado le guiaremos a través del proceso de reflexión que se requiere para adaptar un KPI a sus necesidades.

• Tenga un objetivo. Este es el aspecto más fundamental de la creación de KPI. ¿Qué quiere conseguir? ¿Qué puede medir este logro? Tenga en cuenta que este objetivo no puede ser subjetivo. Tiene que ser evaluable numéricamente.
• Adopte un enfoque global. ¿Cómo afectará este nuevo KPI a la empresa? ¿El seguimiento de estos datos creará sinergias entre los departamentos? ¿O hará que compitan entre sí? Lo ideal es que un KPI sólido ayude a toda la empresa a alcanzar sus objetivos.
• Adáptese a los procesos de la empresa. Puede crear tantos KPI como desee, pero si no se adaptan a los procesos de la empresa, la recopilación de datos se dificultará. Es una buena práctica integrar las métricas de rendimiento en el marco existente de la empresa. De esta manera, se recorta el coste marginal de la recogida de datos y se reduce exponencialmente el tiempo de implantación.
• Cree una cultura de empresa. Los objetivos que se planteen tendrán un impacto en la cultura de la empresa. La recopilación de datos y la definición de objetivos reforzarán aún más esta cultura. Por ello, es importante crear un KPI que tenga un impacto positivo en la dinámica del lugar de trabajo y que anime a los empleados a tomar iniciativas que contribuyan a mejorar la empresa.
• Recopilación de datos y presentación de informes. Este es, sin duda, el aspecto más importante de la creación de KPI. Si ha seguido todos los pasos anteriores, habrá dedicado mucho tiempo y esfuerzo a la creación de este nuevo KPI para directores ejecutivos. Sin embargo, esta métrica de rendimiento solo es útil si los datos se recopilan e interpretan de manera coherente. Aquí es donde se puede implementar un panel de KPI para agilizar y automatizar la recopilación y el procesamiento de los datos.
• Tome decisiones fundadas. Este es el verdadero objetivo de su KPI. ¿La nueva métrica de rendimiento que ha creado ayuda a tomar mejores decisiones? ¿Puede combinarla con otras métricas para obtener una mejor visión de la situación de la empresa?

Esta información debería proporcionarle una base sólida para crear sus propios KPI personalizados, así como una idea de la cantidad de tiempo y esfuerzo que requiere la creación de una métrica de rendimiento útil. Como puede ver, a menos que sea imprescindible crear una nueva medida, es mucho más fácil ceñirse a las métricas de rendimiento probadas y conocidas.

Principales KPI operativos para directores ejecutivos

Por lo general, un director ejecutivo no se ocupa de las operaciones cotidianas de una empresa. El departamento de operaciones y el director de operaciones se encargan de gestionar ese aspecto. Dicho esto, el director ejecutivo debe conocer el funcionamiento de la empresa. A continuación se presentan algunos ejemplos de KPI operativos para directores ejecutivos a los que debería hacer un seguimiento en su panel de 2021:

9. Rendimiento: Cuando se lleva a cabo una operación a gran escala con muchos componentes diferentes, la optimización se complica mucho más. Todas las empresas manufactureras deben conocer la producción total que pueden alcanzar, lo que se conoce como rendimiento. Esta métrica ayuda a los directores ejecutivos a asegurarse de que se dispone de capacidad suficiente a la hora de negociar nuevos contratos; asimismo, permite a los directores de operaciones identificar los cuellos de botella en el proceso de fabricación. El rendimiento se puede incrementar con la reducción del tiempo de inactividad de los equipos, la mejora de las estrategias de mantenimiento, la disminución del número de pasos de producción, etc.

   Rendimiento = Unidades producidas / Tiempo

10. Tasa de utilización de activos: Un director ejecutivo puede aplicar este KPI a cualquier activo de la empresa, ya sea una pieza de maquinaria, una línea de producción o un vehículo. Esta métrica clave de rendimiento hace un seguimiento del porcentaje de tiempo que se dedica a un activo corporativo. Esto es muy importante a la hora de calcular los gastos en capital (CAPEX). ¿Tiene sentido añadir una línea de producción si las líneas existentes solo se utilizan el 50 % del tiempo? ¿Es necesario comprar más vehículos de flota? ¿O se puede optimizar su programación?

    Tasa de utilización de activos = Tiempo utilizado / Tiempo total

11. Tasa de utilización de espacio: Los bienes inmuebles y el espacio constituyen una parte importante de los gastos operativos de una empresa. Una alta tasa de utilización del espacio conducirá a unos costes operativos proporcionalmente menores y, a su vez, a un mejor margen de beneficio neto. Aunque esta métrica no tiene que estar en el centro del panel de KPI de un director ejecutivo, sí debería ser fácilmente accesible para hacer comprobaciones periódicas. Al igual que el KPI de la tasa de utilización de activos, se debe analizar la utilización del espacio antes de llevar a cabo cualquier gasto importante en capital.

    Tasa de utilización del espacio = Área ocupada / Área total

12. Rendimiento de la inversión en publicidad (ROAS, por su sigla en inglés): La mayoría de las empresas invierten mucho dinero en publicidad. Si destina dinero a su presupuesto de publicidad, al menos debe asegurarse de que sea rentable, ¿verdad? Este KPI ayuda al director ejecutivo a hacer un seguimiento de los ingresos relacionados con la inversión en publicidad con el fin de evaluar el rendimiento de sus campañas. La mejor manera de utilizar esta métrica de rendimiento es junto con otras métricas, como el coste por clic, la tasa de conversación y las tasas de tráfico.

    ROAS = Ingresos / Costes en publicidad

13. Coste por adquisición: Como empresa, tiene clientes. ¿Sabe cuánto cuesta adquirir cada uno de estos clientes? La métrica de coste por adquisición permite al director ejecutivo calcular el coste medio de la adquisición de un cliente, aunque también proporciona información sobre otros aspectos del funcionamiento de la empresa. Puede utilizarse para evaluar determinadas campañas de marketing, el rendimiento de los representantes de ventas y el crecimiento orgánico.

    Coste por adquisición = Cantidad total gastada / Conversiones

Llegados a este punto, debería tener un conocimiento general de los KPI financieros y de las métricas operativas para directores ejecutivos, así como de la forma de desarrollar KPI que se adapten a sus necesidades. No obstante, no hace falta reinventar la rueda. A continuación, mostramos las ventajas de utilizar un software de creación de informes y plantillas de KPI prediseñadas para directores ejecutivos.

Agilice la presentación de informes con el software de creación de informes para directores ejecutivos

El seguimiento y la gestión de los indicadores clave de rendimiento puede ser una tarea muy farragosa que consume recursos e incrementa los gastos operativos. Esto no quiere decir que deba renunciar al seguimiento de los KPI, sino que quizá sea oportuno adoptar un enfoque más eficaz. En insightsoftware, nos apasiona la eficiencia. Por ello, hemos creado un software especializado en la creación de informes concebido para la gestión, el seguimiento y la elaboración de informes de KPI en un panel consolidado. A continuación se detallan algunas maneras en las que nuestro software puede agilizar su proceso de creación de informes:

• Interfaz con otros servicios. Todas las empresas temen la implantación de nuevos sistemas, ya que conlleva tiempos de inactividad y gastos generales. Con insightsoftware, no tendrá que preocuparse por ello. Nuestro software puede interconectarse con su ERP actual y recopilar los datos pertinentes de forma automática.
• Consolidación de los datos. El panel de KPI reúne todos los datos en una ubicación central, de modo que se puede acceder a ellos a través de una interfaz fácil de usar.
• Plantillas de KPI prediseñadas. Como se ha mencionado anteriormente, el desarrollo de KPI y la creación de un panel requiere mucho tiempo y esfuerzo. Nuestras soluciones para la creación de informes se presentan listas para su uso gracias a las plantillas de KPI prediseñadas para directores ejecutivos.
• Generación de informes al instante. Opinamos que es ridículo que haya ejércitos de contables que trabajen horas extras para concluir cada trimestre. ¿Por qué no automatizamos este proceso? Al tener todos los datos consolidados en una única ubicación con actualizaciones en tiempo real, se pueden generar informes actualizados sobre la marcha.

Es evidente que el uso de una solución de software de creación de informes puede reducir en gran medida el trabajo del equipo de contabilidad y garantizar que el director ejecutivo disponga de la información más actualizada para tomar decisiones basadas en datos. Si le interesa recibir una demostración gratuita de cómo podemos ayudarle a agilizar su proceso de creación de informes, póngase en contacto con nosotros aquí.

KPI de personal para el director ejecutivo de hoy en día

A menudo, encontrar a la persona adecuada para el trabajo adecuado puede ser una tarea muy difícil. Mantener a un buen empleado puede serlo todavía más. Por no hablar de la gestión de cargas de trabajo y horarios. En el mejor de los casos, la contratación de personal es difícil, pero estamos aquí para ayudar. Eche un vistazo a estos ejemplos de KPI de personal para directores ejecutivos que debería incluir en su panel de KPI:

14. Tasa de utilización de los empleados: ¿Sus empleados trabajan duro? ¿O a duras penas? Esta métrica de rendimiento para directores ejecutivos la suelen utilizar las empresas de servicios profesionales y de consultoría para hacer un seguimiento del trabajo facturable de los empleados. Es inevitable que los empleados tengan que imputar algunas horas a tareas no facturables, pero lo ideal es que este porcentaje se acerque lo máximo posible al 100 %.

    Tasa de utilización de los empleados = Número de horas facturables / Número total de horas registradas

15. Tasa de rotación de personal de alto rendimiento: La contratación de personal no es responsabilidad del director ejecutivo. Pero todos sabemos lo difícil que es. Cuando se contrata por fin a la persona «perfecta», queremos que se quede en la empresa el mayor tiempo posible. Esta métrica se utiliza para determinar en qué medida la empresa mantiene a sus mejores empleados. Esta métrica también puede utilizarse para evaluar el rendimiento de los programas de fidelización de empleados recién incorporados, como las opciones de compra de acciones.

    Tasa de rotación de personal de alto rendimiento = Personal de alto rendimiento que ha abandonado la empresa / Promedio de personal de alto rendimiento

16. Proporción entre mujeres y hombres: Los aspectos medioambientales, sociales y de buen gobierno corporativo (ESG, por su sigla en inglés) deben figurar en la agenda de todo director ejecutivo, ya que han cobrado especial importancia en los últimos años. Una forma básica de observar los criterios ESG de una empresa consiste en analizar la plantilla. ¿Hay un equilibrio entre mujeres y hombres? ¿Ha cambiado esta proporción a lo largo de los años? Lo ideal es que la proporción entre mujeres y hombres se aproxime lo máximo posible a 1:1.

    Proporción entre mujeres y hombres = Número de mujeres empleadas: Número de hombres empleados

17. Proporción de diversidad étnica: Como su nombre indica, esta métrica se utiliza para medir la diversidad étnica en el lugar de trabajo. Como la mayoría de los directores ejecutivos ya sabrán, la innovación proviene de personas con diferentes perspectivas que colaboran entre sí. Una de las mejores formas de fomentar esta innovación es a través de la diversidad étnica en el lugar de trabajo.

    Proporción de diversidad étnica = Número de empleados de minorías étnicas / Número total de empleados

18. Valoraciones de los clientes: La relación con los clientes es de suma importancia en el mundo empresarial. Debe tratar de obtener opiniones favorables de los clientes después de cada transacción. Esta información es importante por varias razones: Los clientes satisfechos generarán recomendaciones o pueden convertirse en clientes habituales, y la satisfacción de los clientes puede ir ligada a la satisfacción de los empleados. Para ver mejor el valor de un buen servicio al cliente, es preferible utilizar esta métrica de rendimiento junto con otras que hacen un seguimiento de las recomendaciones y de cuántos clientes vuelven a utilizar sus servicios por segunda vez.

Muchos ejecutivos de alto rango tienden a olvidar que «las personas son su mayor activo» y, aunque es importante optimizar los KPI de personal, los ejecutivos deben actuar con prudencia para no tratar estos KPI como casillas que se marcan a medida que se cumplen los requisitos. Los KPI de personal deben servir para establecer objetivos a los que aspirar, no para determinar a quién se contrata.

Ser director ejecutivo de una empresa no es tarea fácil. En última instancia, sus decisiones repercuten en la dirección que toma la empresa, ya sea para bien o para mal. Al fin y al cabo, todos somos humanos; solo podemos tomar decisiones en la medida de nuestras posibilidades. Los KPI y el panel permiten, al menos, tomar decisiones bien informadas y basadas en datos.

Esperamos que le sea útil la información que hemos ofrecido sobre los mejores KPI de 2021 para directores ejecutivos, sobre cómo crear sus propios KPI y sobre cómo agilizar la elaboración de informes con un software específico. No dude en contactar con nosotros si tiene alguna pregunta o desea hablar con un experto en creación de informes y KPI.

How to Build Useful KPI Dashboards

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Un indicador clave de rendimiento (KPI, por sus siglas en inglés) o métrica es una medida que usan las empresas para evaluar su rendimiento. Al supervisar las métricas operativas, pueden identificar oportunidades de crecimiento y potenciar sus puntos fuertes.
Un jefe de operaciones (COO) es la persona que está por debajo del director ejecutivo (CEO) y es responsable de los asuntos internos de la empresa. Los KPI para COO son las métricas que esta persona usa para medir el rendimiento de todos los departamentos de la empresa. Analizar e interpretar estos datos le permitirá medir con precisión la efectividad de los procedimientos y llevar a la empresa por un camino más productivo.

Análisis de la función del COO

Tradicionalmente, los COO han sido tanto personas con experiencia que dan vida a la visión de los CEO como socios que complementan sus habilidades. Aunque el estilo de gestión y la historia de cada COO puede ser diferente, las responsabilidades clave del puesto siguen siendo las mismas. Los COO supervisan todas las operaciones de la empresa y tienen un conocimiento profundo sobre cada aspecto del negocio: administración, recursos humanos, fabricación, tecnología, etc. Para que los COO dirijan todos estos equipos de forma eficaz, deben diseñar y analizar métricas que representen con precisión el rendimiento de cada departamento.

Normalmente, el seguimiento de estos grandes conjuntos de datos operativos se realiza a través de un sistema ERP. insightsoftware ofrece varias soluciones para elaborar informes automatizados y flexibles que son compatibles con la mayor parte del software ERP disponible en el mercado y podrían usarse para crear cuadros de mando de KPI.

Esta publicación enumera las métricas más destacadas con relación a las finanzas, la producción y el personal que ayudarán a los COO a dirigir un equipo eficaz.

KPI financieros destacados para COO

Una de las principales responsabilidades de un COO es trabajar con el CEO y el CFO para garantizar que los KPI financieros de la empresa tienen un buen rendimiento. Creemos que estos son los ocho ejemplos de KPI financieros destacados para COO:

1. Cuentas por cobrar. Esta métrica para COO muestra la cantidad de dinero que los deudores deben a la empresa. Con ella se destacan los ingresos futuros y, junto con el KPI de cuentas por pagar, permite que la empresa planifique con precisión su flujo de caja (es decir, las inversiones de crecimiento). Un número alto de cuentas por cobrar puede significar que la empresa está perdiendo dinero y no puede cobrar sus deudas. Existe otro KPI muy relacionado con el de cuentas por cobrar: el de plazo medio de cobro. Este es el número de días que una empresa tarda en cobrar el dinero y es recomendable mantenerlo en un valor bajo.
2. Cuentas por pagar. ¿Su COO es consciente de cuánto dinero debe la empresa a sus acreedores (proveedores, bancos, etc.)? Tal como se ha mencionado anteriormente, este KPI para COO (junto al de cuentas por cobrar) muestra el flujo de caja de la empresa. Existe otro KPI muy relacionado con el de cuentas por pagar: el de plazo medio de pago. Este es el número de días que una empresa tarda en pagar a sus acreedores. Al igual que con el KPI de plazo medio de cobro, los COO deberían intentar mantener este número en un valor bajo.
3. Flujo de caja operativo (FCO, «Operating cash flow»). La métrica FCO es una de las más importantes para los COO, ya que ilustra la cantidad total de efectivo que la empresa genera. Un flujo de caja positivo indica que la empresa tiene la oportunidad de crecer, mientras que uno negativo demuestra la necesidad de recibir ayuda financiera externa. El FCO se calcula ajustando los ingresos netos según los cambios en las cuentas por cobrar, las cuentas por pagar, la depreciación y los cambios en el inventario. La fórmula de este KPI es la siguiente: BAII + Depreciación – Impuestos – Cambio en el capital circulante
4. Ratio de liquidez inmediata (prueba ácida). Se trata de una prueba rápida para que los COO determinen la liquidez a corto plazo de la empresa. Esta métrica para COO indica la capacidad de la empresa para pagar sus pasivos corrientes usando únicamente sus activos de dinero o cuasidinero (capital circulante), sin vender su inventario ni recibir ayuda financiera externa. Un ratio de liquidez inmediata alto indica que la empresa tiene buena liquidez y una situación financiera estable. El KPI se calcula con esta fórmula: (Efectivo + Valores negociables + Cuentas por cobrar) / Pasivos corrientes
5. Margen bruto de beneficios. Esta métrica muestra los ingresos que superan el coste del negocio y su KPI se expresa como un porcentaje. Es deseable que el margen bruto de beneficios sea alto. La fórmula para calcularlo es la siguiente: (Ingresos totales – Coste de los bienes vendidos) / Ingresos totales.
6. Margen neto de beneficios. La métrica para COO «margen neto de beneficios» muestra qué parte de los ingresos de una empresa se traduce en beneficios. Igual que en el caso del margen bruto de beneficios, este KPI también se expresa como un porcentaje. Un margen neto de beneficios alto es un indicador de la capacidad del COO para generar ingresos. La fórmula para calcularlo es la siguiente: (Ingresos totales – Coste de los bienes vendidos – Gastos operativos – Otros gastos – Intereses – Impuestos) / Ingresos totales. Como el margen neto de beneficios tiene en cuenta los gastos totales de la empresa, se considera una medida para calcular el éxito de una empresa más definitiva que el margen bruto de beneficios.
7. Capital circulante (capital circulante neto). Normalmente los COO se preocupan por la liquidez de la empresa. Este KPI les permite evaluar la eficacia operacional y la situación financiera a corto plazo del negocio. El capital circulante se calcula con esta fórmula: Suma de todos los activos corrientes de la empresa / Pasivos corrientes. Para el cálculo, los activos corrientes de la empresa incluyen el efectivo, las cuentas por cobrar, el inventario, las inversiones a corto plazo y los valores negociables (activos que se pueden convertir fácilmente en efectivo en un año como máximo). Si los activos corrientes no superan los pasivos corrientes, se puede deducir que la empresa no puede pagar a sus acreedores.
8. Rentabilidad financiera (ROE, «Return on equity»). Esta métrica de rendimiento muestra la rentabilidad de la empresa en relación con el capital de los accionistas. Se calcula con la siguiente fórmula: Ingresos netos / Capital medio de los accionistas. No existe una norma estricta sobre cómo es un capital aceptable, ya que varía según el sector y depende de la competencia. Los COO deberían intentar mantener la rentabilidad financiera de la empresa por encima de la media del sector.

Crear KPI pertinentes y precisos puede llevar mucho tiempo y trabajo. El software de KPI financieros ofrece a las empresas las herramientas necesarias para tomar decisiones adecuadas sobre su negocio.

KPI de productividad destacados para COO

Los COO dedican mucho tiempo a revisar los KPI de productividad y buscar formas de aumentar la eficacia del proceso de fabricación. Presentamos una lista de KPI para COO seleccionados que debería supervisar desde su cuadro de mando de producción:

9. Producción total: esta métrica para COO ayuda a identificar el eslabón más débil de la línea de producción. La producción total es la cantidad de bienes o servicios producidos durante un periodo de tiempo concreto. El objetivo de los COO es identificar el componente o proceso que no funciona en la cadena de suministro y maximizar su capacidad. La producción total se puede aumentar de varias formas: reduciendo el tiempo de inactividad de los equipos, mejorando las estrategias de mantenimiento y reduciendo el número de pasos del proceso de producción, entre otras. Por este motivo, este KPI es muy importante para optimizar el negocio.
10. Tiempo de ciclo total: el KPI de tiempo de ciclo se utiliza para determinar la eficacia de la línea de producción de la empresa. Los COO pueden usarlo para supervisar el tiempo que se tarda en convertir las materias primas en productos finales. Con un tiempo de ciclo breve, la empresa puede generar más ingresos e implementar soluciones innovadoras de forma rápida.
11. Rendimiento de primera pasada (FPY, «First pass yield»): este KPI para COO muestra la calidad de la producción de una empresa. Se expresa como un porcentaje y se calcula con esta fórmula:
    Número de unidades producida que no han necesitado rehacerse / Número total de unidades que han entrado en el proceso de producción. En inglés, esta métrica también se conoce como TPY («Throughput yield»). Un FPY bajo es señal de un proceso de producción defectuoso e informa a los COO de que es necesario mejorarlo.
12. Porcentaje de mantenimiento planificado (PMP, «Planned maintenance percentage»): los COO utilizan esta métrica para ver la rentabilidad de la estrategia de mantenimiento de una empresa. El PMP se calcula con esta fórmula:
    Número de horas de mantenimiento planificado / Número total de horas de mantenimiento. Como los costes de mantenimiento planificado son significativamente menores que los de mantenimiento correctivo o de emergencia, un PMP alto permite un mayor ahorro para la empresa. En consecuencia, un PMP alto también derivará en una mejor planificación de recursos humanos, una programación más eficaz y tiempos más largos de actividad de los equipos. La mayoría de las personas que defienden un mantenimiento precavido recomiendan un PMP objetivo del 85 % como mínimo.
13. Incidentes de salud y seguridad registrables: los estándares de seguridad son clave para cualquier empresa. Esta métrica para COO se utiliza para ver la eficacia de dichos estándares. A primera vista, los KPI de seguridad no parece que pertenezcan a los KPI de productividad. Sin embargo, hay que tener en cuenta que promover medidas de seguridad en el lugar de trabajo hace que los empleados se sientan más valorados y sean más productivos. El KPI de incidentes de salud y seguridad registrables permite a los COO supervisar y mejorar las condiciones y los procesos de trabajo.
14. Disponibilidad: este KPI para COO muestra la capacidad de operar un equipo en caso necesario. La disponibilidad se calcula con esta fórmula: Tiempo de actividad / (Tiempo de actividad + Tiempo de inactividad). En esta fórmula, el tiempo de inactividad incluye tanto las actividades planificadas como las no planificadas. El objetivo de los COO debería ser reducir el tiempo de inactividad y aumentar la disponibilidad. Se recomienda que, mientras se hace un seguimiento de esta medida, se tome nota de las razones por las que ha habido tiempo de inactividad a fin de abordar los problemas.

Es importante recordar que estos ejemplos de KPI para COO solo son la punta del iceberg. Si su COO quiere profundizar en los datos, necesitará una solución de software de informes que pueda hacer un seguimiento de decenas de KPI y correlacionarlos.

KPI de personal destacados para COO

Uno de los factores más importantes que puede ser determinante para una empresa es su plantilla de trabajadores. Los empleados felices son más innovadores, productivos y eficientes. A continuación encontrará algunos ejemplos de los KPI de personal más importantes que los COO deben supervisar y utilizar para hacer un seguimiento.

15. Índice de absentismo: esta métrica muestra las ausencias de los empleados durante un periodo de trabajo y su KPI se expresa como un porcentaje. Generalmente las ausencias que se incluyen en él no son planificadas ni aprobadas, y no incluyen el tiempo de vacaciones planificado. Algunos ejemplos de estas ausencias son las enfermedades, los problemas relacionados con el cuidado de los hijos, las emergencias familiares y las tardanzas, entre otros.
    Un índice de absentismo bajo indica que la empresa es capaz de ofrecer un entorno atractivo y sano para sus empleados.
16. Tasa de rotación de personal de alto rendimiento: una de las tareas más difíciles de los COO es descubrir cómo retener el mejor talento. Esta métrica muestra la satisfacción de los empleados más destacados de una empresa con respecto a su trabajo. El personal de alto rendimiento son los empleados que reciben los informes con el rendimiento más elevado. Este KPI se expresa como porcentaje y se calcula con esta fórmula: Personal de alto rendimiento que ha dejado la empresa / Personal de alto rendimiento que sigue en la empresa. No existe una norma estricta sobre cómo es una tasa de rotación de personal de alto rendimiento aceptable. Los COO deben asegurarse de que la empresa cumpla y supere la media del sector.
17. Índices de masculinidad y diversidad étnica: estas dos métricas muestran la diversidad de una empresa. Una plantilla de trabajadores diversa proporciona una gran variedad de perspectivas y puede mejorar rápidamente los procesos a largo plazo. En algunos estudios se ha demostrado que un lugar de trabajo diverso es más productivo e innovador. El índice de masculinidad se calcula con esta fórmula: Número de trabajadoras / Número de trabajadores hombres. El índice de diversidad étnica se calcula de manera parecida, pero con esta fórmula: Número de empleados que pertenecen a una minoría / Número total de empleados. Los COO modernos deberían tener como objetivo unos índices de masculinidad y diversidad étnica de 1:1.
18. Porcentaje de recomendación de empleo: esta es una métrica muy usada que mide la fortaleza de la cultura de una empresa. Los departamentos de Recursos Humanos normalmente miden la satisfacción de los empleados con encuestas. Sin embargo, medir el porcentaje de recomendación de empleo es el indicador más claro para saber si los trabajadores están contentos. Los empleados solo recomiendan a amigos o familiares si saben con seguridad que el entorno de la empresa es incomparable. El porcentaje de recomendación de empleo se calcula con esta fórmula: Número de puestos ocupados mediante recomendaciones / Número de puestos ocupados. Los COO deberían intentar mantener este KPI alto, ya que también es un método económico para contratar talento de bajo riesgo.
19. Inversión en formación por empleado: esta métrica de COO muestra la cantidad de dinero que una empresa invierte en formar y desarrollar a su plantilla. Si un negocio no invierte lo suficiente, es posible que la empresa tenga problemas para desarrollar su talento interno y se arriesgue a perder sus empleados ante oportunidades externas. La inversión en formación por empleado se calcula con esta fórmula: Costes totales de formación / Número de empleados. Igual que en el caso de muchos otro KPI que se han mencionado, no hay una norma estricta para determinar un importe de inversión aceptable. Los COO deben esforzarse por alcanzar y superar la media del sector.

Es importante crear KPI para COO que se adapten a cada empresa. No hay dos compañías iguales y no hay dos COO que tengan el mismo estilo de gestión. Sin embargo, para ellos es primordial identificar las métricas más importantes para la empresa y darles visibilidad.Si le interesa obtener más información sobre los KPI para COO, siga leyendo aquí.

5 Things Not to do When Choosing a Financial Reporting Tool

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A primera vista, estos dos tipos de planificaciones parecen polos opuestos. La planificación descendente busca que la empresa pase de centrarse en cuestiones generales a hacerlo en objetivos específicos. Por otro lado, la planificación ascendente es una táctica que sincroniza los objetivos específicos en un marco general. Sin embargo, como podrá ver en este artículo, en la práctica estas dos estrategias opuestas a menudo van cogidas de la mano.

Sobre todo para las nuevas empresas, elegir la estrategia de planificación adecuada es una tarea muy agobiante. insightsoftware le ofrece una solución de última generación que incorpora en una única interfaz de usuario la planificación financiera, la operativa y la de personal. Este software de planificación va mucho más allá de la oficina de la directiva y permite que cada responsable influya de manera positiva en el rumbo de la empresa. Como podrá aprender en este artículo, los empleados deben estar de acuerdo con una planificación para que se pueda ejecutar con éxito.

Planificación descendente

Tal y como sugiere el nombre, la planificación estratégica descendente se decide en lo más alto de la jerarquía de una empresa. La dirección desarrolla una estrategia que incluye todos los objetivos básicos para el éxito de la empresa. Entonces, esos objetivos se comunican al siguiente responsable de la cadena de mando y se implementan en el flujo de trabajo de cada departamento. Así pues, los empleados de primera línea deciden la manera de llegar a conseguir el objetivo.

La planificación descendente tiene en cuenta la macroeconomía del mercado y no se encalla con los detalles de cómo conseguir los objetivos. En la planificación estratégica descendente, los objetivos pretenden guiar el rumbo y la imagen de una empresa a largo plazo.

Planificación ascendente

La planificación estratégica ascendente empieza a crearse en los empleados de primera línea. Los departamentos son los encargados de comunicar los objetivos, en lugar de la dirección. Cada departamento tiene la oportunidad de identificar su potencial de crecimiento. La filosofía que hay detrás de este método es que cada sector conoce mejor su flujo de trabajo interno y, por ese motivo, puede desarrollar objetivos más significativos y asequibles. La dirección recibe esos objetivos y los analiza para crear una planificación cohesionada para toda la empresa.

La planificación ascendente tiene en cuenta la microeconomía de cada departamento de la empresa. Los objetivos se marcan para cubrir las demandas actuales y futuras de cada departamento. La planificación ascendente no limita a los empleados con los objetivos abstractos e intangibles de la compañía. Se centra en que cada departamento de la empresa tenga las herramientas para definir cómo quiere avanzar.

Decidir qué método de planificación funciona mejor en una empresa o mercado es un proceso largo y tedioso. Las soluciones colaborativas y eficaces de insightsoftware le facilitarán ese proceso.

A pesar de que la planificación descendente y la ascendente son métodos muy diferentes, ambas juegan un papel crucial en el crecimiento de una empresa. A menudo, las empresas que se acaban de fundar aplican la planificación estratégica descendente, mientras que las consolidadas suelen utilizar la ascendente. El método descendente guía a una empresa hacia una dirección general que demanda el mercado, mientras que el ascendente proporciona unas directrices específicas para cada departamento.

Este artículo no está pensado para comparar una estrategia con la otra. No se trata de elegir entre la planificación descendente y la ascendente, sino que hay que considerar las ventajas de ambas estrategias y utilizarlas en el momento adecuado para poder hacer frente a la competencia.

Además, hay que tener en cuenta que ambos tipos de planificación tienen ventajas y desventajas. La directiva de una empresa es la que debe decidir qué estilo se adapta mejor a la compañía. A continuación, le mostraremos las ventajas e inconvenientes clave de cada estrategia:

Ventajas e inconvenientes de la planificación descendente

Una de las ventajas más importantes de la planificación descendente es que permite decidir con rapidez los objetivos para toda la empresa. No se pierde tiempo analizando el rendimiento de cada departamento, y la dirección puede implementar rápidamente los objetivos corporativos.

Otra de las ventajas que hay que tener en cuenta es que los objetivos de la planificación descendente son globales. Debido a que las instrucciones vienen de la dirección de la empresa, se manda un mensaje uniforme a todos los departamentos. Por lo tanto, no hay que dedicar un esfuerzo adicional a realinear los procedimientos de cada departamento.

Sin embargo, la planificación estratégica descendente también tiene inconvenientes. Por ejemplo, aunque es un método inclusivo y fácil de implementar, puede que los responsables de cada departamento no estén de acuerdo con los objetivos de la empresa. En ese caso, los encargados de la toma de decisiones no deben sorprenderse si la planificación descendente no produce los resultados previstos.

Ventajas e inconvenientes de la planificación ascendente

Una de las mayores ventajas de la planificación ascendente es que, como surge a nivel departamental, los empleados tienen un mayor nivel de compromiso. En la planificación ascendente, cada indicador clave de rendimiento (KPI) se elabora para ayudar a los departamentos a alcanzar su potencial. En este método, los empleados sienten que controlan más su futuro laboral.

Otra ventaja significativa de la planificación ascendente es que los objetivos suelen implementarse con más probabilidades de éxito. En este tipo de planificación, los departamentos colaboran internamente para crear objetivos significativos. Eso crea un ambiente en que cada empleado se responsabiliza más a la hora de cumplir los objetivos y, por ese motivo, es más fácil cumplirlos y alcanzar los resultados deseados. Además, los departamentos no tienen que hacer un esfuerzo adicional para transformar un objetivo global en un KPI relevante.

No obstante, hay que remarcar que, al igual que la planificación descendente, la ascendente también tiene sus propios inconvenientes. Debido a que cada departamento de la empresa decide sus objetivos, la dirección deberá trabajar duro para unir cada objetivo en un único mensaje coherente a nivel corporativo.

Muchas empresas tienen dificultades para mantener el rumbo después de decidir los objetivos; es habitual definir un objetivo y, después, dispersarse. Sin embargo, los objetivos necesitan dedicación. Para tener éxito, es fundamental corregir la trayectoria cuando surgen datos nuevos. insightsoftware ofrece soluciones de planificación integrales que garantizarán una respuesta rápida a los cambios internos y externos.

Ejemplos compartivos de planificación descendente y planificación ascendente

Veamos una analogía simple para entender mejor la planificación descendente y ascendente: la organización de comidas. ¿Cómo decide qué cocinar?

En una situación con planificación descendente, tendría un plan nutricional. Su nutricionista le habría dado unas instrucciones sobre cuántas proteínas, grasas e hidratos de carbono puede consumir. Nos encontramos frente a un objetivo importante, pero general. Aunque le proporciona unas instrucciones, no es un objetivo específico. ¿Qué alimentos debería comprar? ¿Qué recetas debería hacer?

En una situación con planificación ascendente, no contaría con un plan nutricional. Así que, antes de cada comida, tendría que comprobar qué tiene en la nevera o despensa. Debería considerar qué ingredientes tiene en casa o qué puede conseguir en algún supermercado cercano. Y, según esa información, desarrollaría un menú. Pero ¿sería un menú saludable? ¿Comería las raciones suficientes de cada grupo de alimentos?

Como puede ver, ninguno de estos métodos funciona de manera independiente. Pero ¿qué ocurre cuándo combinamos ambos métodos? ¿Qué pasaría si, al comprobar la comida que tiene en la nevera, tuviera en cuenta a qué grupo de alimentos pertenece cada ingrediente? Eso le permitiría preparar una comida que siguiera las instrucciones del nutricionista al mismo tiempo que tiene en cuenta los ingredientes disponibles. ¡Es la solución perfecta!

Esta nueva estrategia de planificación se conoce como la complementación de enfoques. Hablaremos más detenidamente sobre este nuevo método después del siguiente ejemplo.

Ahora veamos un ejemplo en el sector de los comercios: una cadena de tiendas que vende ropa infantil. En una situación en la que se sigue la planificación descendente, después de realizar un análisis minucioso sobre las ventas de su empresa, el propietario identifica que el artículo que mejor se vende son los monos infantiles. Entonces, establece una cantidad como objetivo de ventas de ese artículo basada en una previsión de la demanda. A continuación, ese objetivo se comunica a los responsables de zona y a las sucursales.

En una situación en la que se sigue la planificación ascendente, son las propias sucursales las que deciden sus objetivos. Una sucursal en Norteamérica establece objetivos para el artículo que más se vende: los monos. Otra sucursal en Europa Central decide que su objetivo debe centrarse en reducir el desperdicio de materiales. En el método ascendente, los detalles de cada objetivo están mucho más definidos. Eso significa que la sucursal de Norteamérica deberá determinar objetivos secundarios para vender una cantidad de monos de una talla específica y que la sucursal de Europa Central deberá centrarse en optimizar el procesamiento y la adquisición de los materiales. Los objetivos principales y secundarios se comunican al propietario de la cadena de tiendas, y se desarrolla un objetivo global y genérico: maximizar los beneficios.

Ambas estrategias pueden conducir al éxito; sin embargo, los mejores resultados se consiguen cuando ambos métodos se combinan en una complementación de enfoques. En este ejemplo, la complementación de enfoques implica que todas las sucursales tengan un objetivo común marcado por la dirección: maximizar los beneficios generados por la venta de monos. Sin embargo, cada sucursal puede decidir los detalles de ese objetivo. Eso quiere decir que la sucursal de Norteamérica y Europa Central tendrán un objetivo distinto en cuanto a las ventas de monos. El objetivo de ventas dependerá de la demanda de cada región. En este modelo, la sucursal de Norteamérica tiene la libertad de utilizar tácticas de marketing innovadoras para aumentar la venta de monos de todas las tallas, y la sucursal de Europa Central tiene la oportunidad de hacer subir su margen de beneficios reduciendo el desperdicio de materiales. En esta situación, ambas filiales tienen un papel importante a nivel corporativo y, al mismo tiempo, mantienen su autonomía.

Complementación de enfoques

La complementación de enfoques combina las mejores características de cada método de planificación para crear un objetivo más factible. Con este método, la directiva establece el rumbo que hay que seguir, pero todos los departamentos lo evalúan y termina convirtiéndose en una planificación más detallada. En otras palabras, los departamentos mejoran los objetivos establecidos por la directiva.

Las ventajas clave de la complementación de enfoques son:

1. Los empleados se sienten más vinculados con los objetivos corporativos.
2. Los objetivos son más factibles y se encuentran más alineados con las capacidades de la empresa.
3. Los objetivos están más coordinados entre los departamentos.

En insightsoftware, entendemos que ninguna empresa es igual. Cualquier estrategia de planificación mencionada en este artículo requiere de tiempo y esfuerzo para llegar a alcanzar los resultados deseados. La herramienta de planificación y presupuestos de insightsoftware, que ofrece una solución integral y colaborativa, puede reducir de forma significativa el tiempo necesario para desarrollar e implementar una estrategia de planificación. Si quiere hablar con uno de nuestros especialistas en planificación o presupuestos, póngase en contacto con nosotros aquí.

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Un indicador clave de rendimiento (KPI), o métrica, financiero es una medida cuantificable que usan las empresas para evaluar su rendimiento económico a lo largo del tiempo. Las empresas emplean este tipo de KPI para determinar los logros operativos desde un punto de vista financiero, a menudo comparándolos con los de los competidores del mismo sector.

De acuerdo con los estándares que rigen la creación de informes en la actualidad, las empresas están obligadas formalmente a presentar su información financiera en las siguientes declaraciones: balance general, estado de ingresos y estado de flujo de caja. Estos tres informes están repletos de datos y métricas financieras. No obstante, no todos los indicadores clave del rendimiento financiero se muestran directamente en la creación de informes estándar. Para algunos es necesario realizar algunos cálculos. En el presente artículo describiremos los siguientes KPI financieros que hay que tener en cuenta, tanto explícitos como implícitos. También veremos cómo se calculan y cómo el software de creación de informes puede ayudarle a simplificar este proceso para su departamento de finanzas:

KPI y métricas fundamentales del sector financiero: flujo de caja

A la hora de examinar las métricas financieras de cualquier empresa, el estado de flujo de caja es el primer aspecto en el que debemos fijarnos. El flujo de caja es muy importante. Sin él, es imposible llevar un negocio viable. Para hacerse una buena idea de ello, vamos a enumerar nueve ejemplos de KPI financieros de flujo de caja:

1. Flujo de caja operativo. Esta es una de las métricas financieras más básicas que existen. Como tal, también debe ser lo primero que consulte en el estado de flujo de caja. Y es que esta métrica financiera clave ofrece una imagen precisa del bienestar financiero de su empresa, ya que calcula la cantidad de efectivo que generan las operaciones comerciales habituales. Un flujo de caja operativo positivo permitirá a la empresa invertir en la expansión del negocio, mientras que uno negativo podría indicar que existen problemas financieros. Si su empresa no dispone de suficiente efectivo a mano para respaldar un flujo de caja negativo a corto plazo, podría ser necesario recurrir a una financiación externa.Flujo de caja operativo = BAII + Depreciación – Impuestos – Cambio en el capital circulante



2. Flujo de caja disponible sin deuda (UFCF) o flujo de caja disponible (FCF). Aunque, cuando hablamos de dinero, el concepto de «libertad» nos puede parecer extraño, existe una métrica financiera llamada «flujo de caja disponible» o «libre». El flujo de caja libre muestra cuánto efectivo está generando una empresa tras calcular los costes operativos y las inversiones. Es importante resaltar que, a la hora de calcular este tipo de flujo, es habitual excluir los pagos de intereses. No obstante, puede utilizar el FCF de una empresa para comprobar si se generan suficientes ingresos como para cubrir los pagos de intereses o dividendos. El departamento de finanzas puede emplear esto, a su vez, como KPI principal para identificar problemas antes de que aparezcan en el estado de ingresos.Flujo de caja disponible sin deuda = Flujo de caja operativo – Gasto de capital



3. Flujo de caja neto o apalancado (LCF). El apalancamiento puede ser un activo fantástico para una empresa. No obstante, si no se utiliza adecuadamente, también puede ser perjudicial. El flujo de caja apalancado es bastante parecido al flujo de caja disponible sin deuda o no apalancado. Sin embargo, este KPI financiero indica cuánto flujo de efectivo tiene una empresa después de cumplir con todas las obligaciones financieras (es decir, con el pago de intereses y deudas). De hecho, no saldar las deudas contraídas podría suponer un desastre financiero. El LCF también permite a los analistas, inversores y otros accionistas hacerse una idea de cuánto flujo de caja tiene una empresa para ampliar su negocio o pagar los dividendos.Flujo de caja disponible neto o apalancado = EBITDA – Cambio en el capital circulante – CAPEX (gastos de capital) – Pago de deudas



4. Valor presente neto (VPN). Esta métrica financiera reconcilia la entrada y salida de efectivo a lo largo de un período futuro concreto como valor presente. Se trata de un indicador clave de rendimiento que se usa a menudo para analizar la rentabilidad de un posible proyecto o inversión. Un VPN positivo indica que el esfuerzo resulta rentable, mientras que uno negativo avisa de una posible inversión fallida. En los términos más básicos de la ecuación, el VPN se puede calcular como sigue:Valor presente neto = Valor actual de los flujos de caja esperados – Valor actual del efectivo invertidoTambién mostramos a continuación una versión más matemática y compleja de la ecuación (si las mates no eran su asignatura favorita en la escuela, puede enseñársela a algún experto en Excel para que se la explique):donde: C_t = Entrada-salida de efectivo neto a lo largo de un período de tiempo concreto, t.t = Número del período de tiempo, si = Tasa de retorno con descuento que se podría obtener con una inversión alternativa a lo largo de un período de tiempo concreto, t.



5. Valor futuro (VF). Este indicador de rendimiento financiero utiliza una tasa de retorno asumida para calcular el valor de un activo en una fecha futura. Esta métrica es especialmente importante, ya que puede contribuir a la toma de decisiones financieras que afectarán a la dirección que una empresa debe tomar. A la hora de tener en cuenta diferentes planes de expansión, con frecuencia se usa el cálculo del valor futuro como una de las herramientas de comparación. Aunque esta métrica suele ser útil, el cálculo del valor futuro presenta una deficiencia importante. Y es que el cálculo solo es válido si lo es también la tasa de retorno asumida, la cual puede verse sujeta a factores externos, ya sea para bien o para mal. La primera ecuación que hemos visto es un sencillo cálculo del valor futuro:Valor futuro = Valor presente * (1 + (tipo de interés * tiempo))La segunda es una ecuación de valor futuro de interés compuesto:Valor futuro = Valor presente * (1 + tipo de interés)^Tiempo
   En las dos ecuaciones anteriores, el valor presente indica la cantidad que usted y su empresa están dispuestos a invertir ahora. El tipo de interés es la tasa de retorno anual prevista, mientras que el tiempo es el número de años que abarcará la inversión.



6. Punto de equilibrio (BEP). Dependiendo del contexto, el punto de equilibrio puede significar distintas cosas. Sin embargo, eso no cambia su funcionamiento básico. El punto de equilibrio se refiere al momento en el que los ingresos y los costes totales son los mismos. Es decir, el punto en el que no existe ni beneficio ni pérdida. Los gastos de capital se han recuperado en su totalidad, así como el coste de oportunidad. El ejemplo más clásico de un análisis del punto de equilibrio es cuántas unidades de un producto es necesario producir y vender para llegar a dicho punto. Entre otras aplicaciones se encuentra la compraventa de opciones y futuros en los mercados de valores.Punto de equilibrio = Costes fijos / Margen bruto de beneficios



7. Período de recuperación. Este es el tiempo que se tarda en amortizar una inversión. También podría describirse como el tiempo que se tarda en alcanzar el punto de equilibrio. Esta métrica financiera suele utilizarse a la hora de tomar decisiones acerca de proyectos de expansión de capital o de acondicionamiento con un equipo más eficiente. No hace falta decir que, cuanto más breve sea el período de recuperación, más atractiva resultará la inversión.Período de recuperación = Coste del capital inicial para el proyecto / Ahorro anual o ganancias derivadas del proyecto



8. Período de recuperación descontado. Este KPI financiero es muy similar al período de recuperación que acabamos de examinar. La diferencia con respecto al indicador anterior es que aquí se tiene en cuenta el valor temporal del dinero. La métrica del período de recuperación descontado es más difícil de calcular, por lo que se suele emplear cuando es necesario hacer un presupuesto detallado y un análisis de viabilidad. Además, se realiza mejor utilizando una tabla o una hoja de cálculo. Los períodos de tiempo (normalmente años) se colocan en una columna, mientras que los flujos de caja asociados se introducen en la columna situada justo al lado. A continuación se calculan los flujos de caja a su valor presente usando la tasa de descuento. Consulte el ejemplo que se proporciona abajo. Vamos a suponer que la tasa de descuento es de un 10 %.
    

   Año	Flujo de caja	Valor presente
   0	-500,00 $	-500,00
   1	200,00 $	181,82 $
   2	200,00 $	165,29 $
   3	200,00 $	150,26 $
   Total	100,00 $	-2,10 $

    

   En este ejemplo, puede ver que el período de recuperación sencillo habría sido de 2,5 años. No obstante, si aplicamos el modelo de flujo de caja descontado, el coste de capital aún no se habrá recuperado después de tres años. Esto nos permite ver más claramente que el período de recuperación sencillo es un cálculo rápido fantástico para usarlo cuando se debaten ideas de forma general en reuniones comerciales. Por el contrario, el período de recuperación descontado debe usarse cuando se considera un proyecto de manera más seria.



9. Tasa de rentabilidad interna o tasa interna de retorno (TIR). Este KPI financiero se usa de manera habitual para calcular la tasa de retorno que daría lugar a un valor presente neto de cero. Esta tasa, a su vez, se emplea para evaluar el nivel de éxito de una inversión. Un TIR que se encuentre por encima de la tasa de retorno que requiere la empresa puede tomarse en consideración sin problemas, mientras que uno que esté por debajo de dicha tasa de retorno deseada debería descartarse.Donde: C_t = Entrada-salida de efectivo neto a lo largo de un período de tiempo concreto, t.C₀ = Coste inicial de la inversión t = Número de períodos de tiempo TIR = Tasa de retorno interna (lo que estamos intentando determinar) Estas áreas de resultados clave (ARC) y KPI para el flujo de caja son fundamentales para el departamento de finanzas de cualquier empresa. No obstante, no son las únicas métricas financieras que se deben supervisar. Solo son la punta del iceberg. Echemos un vistazo ahora a los componentes de los principales KPI financieros.

¿Qué indicadores clave de rendimiento (KPI) son valiosos para el departamento de finanzas de una empresa?

La mayoría de los KPI y métricas financieras que usará en sus actividades laborales son de una eficacia más que probada. Algunos de ellos varían en función del sector, pero se han ido estandarizando mediante los requisitos que se necesitan para crear informes financieros. Puede que usted trabaje en una empresa de nuevas tecnologías que realiza una labor innovadora en la que estos KPI financieros clásicos no son aplicables del todo. En este apartado describiremos qué aspectos debe tener en cuenta a la hora de crear sus propias métricas financieras.

• Un objetivo. Todos los KPI se deben diseñar en torno a un objetivo. Este objetivo debe estar definido de manera precisa, contar con un plazo concreto y, por supuesto, ser factible. No tiene sentido perseguir algo inalcanzable.
• KPI cuantificable. Un KPI debe ser algo que pueda se supervisar por medio de números. Nada debe ser susceptible de una interpretación subjetiva.
• Fuentes de datos. Es esencial contar con una fuente de datos fiable y constante. También es importante establecer un procedimiento en el que se indique cómo y cuándo se recopilarán esos datos. Esta tarea se suele gestionar mejor utilizando un panel de KPI.
• Creación de informes. En nuestra opinión, este es el aspecto más importante de los KPI. Hemos invertido mucho tiempo en establecer los objetivos, recopilar los datos y organizarlos. Ahora toca presentar esos datos. Para ello, lo mejor es utilizar un software de creación de informes financieros.

Le hemos dado mucha información. A modo de resumen, hemos explicado qué es un KPI financiero, por qué la creación de informes financieros es importante, qué son las métricas del flujo de caja y cómo crear sus propios KPI financieros. Es momento de pasar a las métricas financieras clave que se pueden extraer del balance general y del estado de ingresos.

Balance general y estado de ingresos

El balance general y el estado de ingresos son otros dos documentos de información financiera que proporcionan abundantes detalles sobre los KPI y métricas financieros. En los apartados siguientes, repasaremos ejemplos de KPI financieros que pueden ser de ayuda a la hora de evaluar aspectos de la empresa como la liquidez, el apalancamiento, la eficacia de la gestión, la rentabilidad, la tasación y el crecimiento.

Indicadores de rendimiento financiero de liquidez

El efectivo es la estrella de la película. Es lo que se suele decir, ¿no? Y, aunque quizá no sea cierto en todos los casos, sí lo es cuando se trata de liquidez financiera. La liquidez financiera es una forma de medir la facilidad que tiene una empresa para convertir sus activos en efectivo. Después del efectivo, los activos que aportan mayor liquidez son los valores, como las acciones o los bonos. Esto es así porque se pueden liquidar sin problemas y convertir en efectivo en solo un par de días. Los activos sin liquidez serían cosas como bienes inmuebles y equipamiento, es decir, elementos que tardan en venderse. A continuación enumeramos cinco KPI de liquidez que el departamento de finanzas puede controlar fácilmente:

10. 10. Capital circulante. Contrariamente a lo que se suele creer, el capital circulante no es la cantidad de dinero que se tiene en circulación. En realidad, es lo opuesto. El capital circulante representa el dinero que se tiene a mano, listo para invertir. Este KPI financiero ofrece una imagen rápida del estado financiero de una empresa. Si una empresa va corta de efectivo, su salud no es buena.Capital circulante = Activos actuales – Deudas actuales
    11. Ratio de liquidez inmediata. A esta métrica financiera se la conoce comúnmente como «prueba ácida», ya que antiguamente se usaba ácido para determinar si el oro era auténtico o no). Este indicador ofrece una comprobación rápida del estado financiero de la empresa mostrando su capacidad para pagar de inmediato sus deudas a corto plazo.Ratio de liquidez inmediata = (Efectivo + Valores negociables + Cuentas por cobrar) / Deudas actuales​
    12. Índice de liquidez. Es similar a la ratio de liquidez inmediata, ya que mide la capacidad de una empresa para satisfacer sus obligaciones financieras a corto plazo. La diferencia entre ambos indicadores es el horizonte temporal. La ratio de liquidez inmediata tiene como objetivo pagar todas las obligaciones a corto plazo al momento, mientras que la ratio de liquidez calcula qué puede convertirse en efectivo en el plazo de un año.Ratio de liquidez = Activos actuales / Deudas actuales
    13. Volumen de cuentas por pagar. Esta métrica financiera calcula cuánto tarda una empresa en pagar a sus proveedores. Debe usarse sobre todo como indicador clave de rendimiento a nivel interno. El cálculo de la ratio debe realizarse a lo largo de varios períodos de tiempo consecutivos y compararse después. Si la ratio va en aumento, significa que cada vez se paga a los proveedores con mayor rapidez. Este cálculo contribuye a mejorar la relación con los proveedores e incluso a acceder a descuentos por pronto pago. La disminución de esta ratio indica que la empresa quizá tenga problemas de flujo de caja y pueda verse en dificultades a la hora de satisfacer sus obligaciones financieras.Volumen de cuentas por pagar (CP) = Total de compras a proveedores / ((Cuentas por pagar iniciales – Cuentas por pagar finales) / 2)
    14. Ciclo de caja (CC). Este KPI es exactamente lo que indica su nombre: una métrica que calcula cuántos días tarda una empresa en convertir su compra de inventario de nuevo en liquidez. De manera más específica, la métrica analiza cuántos días tarda en vender el inventario, en cobrarlo y en pagar sus facturas. Este indicador financiero se debe utilizar y supervisar a lo largo de varios períodos de tiempo. Un CC que disminuye significa que la empresa cada vez es más eficiente con su dinero. Aunque es bueno comparar el CC con el de otras empresas, lo mejor es mantener la comparativa dentro del sector, ya que este indicador puede variar en función de la industria.CC = Período de conversión del inventario + Días de ventas pendientes de cobro – Período en que se difieren las cuentas por pagar

Estos cinco KPI de liquidez financiera mantendrán a su empresa bien encaminada y evitarán los problemas de flujo de caja. Aunque la liquidez es fundamental para impulsar a una empresa, la gestión también desempeña un papel esencial. Por ello, existen KPI que controlan la eficacia de la gestión.

Ejemplos de KPI financieros para una gestión eficaz

La gestión afecta, y mucho, al rendimiento de una empresa, desde la toma de decisiones sobre la dirección que se tomará en el futuro hasta el trato que reciben los empleados. Sin embargo, si no se trabaja en la empresa, a veces es difícil determinar lo eficaz que es su gestión. Y precisamente para eso implementamos métricas financieras. Eche un vistazo a estos tres indicadores clave de rendimiento financiero que se usan para evaluar la eficacia de la gestión:

15. 15. Rentabilidad de los activos (ROA). Su empresa cuenta con numerosos activos, tales como fábricas, maquinaria, vehículos, etc. De hecho, cada empleado dispone de dos vehículos. ¿Lo considera necesario? Quizá el capital que se ha usado en comprar esos coches adicionales se podría haber invertido de manera más eficaz. La métrica financiera de rentabilidad de los activos indica lo rentable que resulta una empresa con respecto a sus activos. Es mejor obtener una alta rentabilidad de los activos, ya que indica una eficiencia más elevada de dichos activos y del capital. Merece la pena señalar que esta métrica no es la más importante en términos de gestión. Sirve, sobre todo, para comparar el rendimiento de una empresa con el de años anteriores o con los competidores del mismo sector.Rentabilidad de los activos = Ingresos netos / Total de activos
    16. Rentabilidad financiera (ROE). Esta métrica se usa para evaluar la eficiencia de una empresa a la hora de aprovechar el capital social. Para calcular este indicador de rendimiento financiero, se comparan los ingresos netos de una empresa con la cantidad de capital social, es decir, las participaciones que los accionistas tienen en dicha empresa. Una rentabilidad financiera baja muestra a los accionistas que el equipo directivo de la empresa no está empleando adecuadamente la inversión realizada y que podrían obtener una mayor rentabilidad invirtiendo su dinero en otro sitio. Una alta rentabilidad financiera, o una que se va incrementando, indica que el equipo directivo está empleando el capital de manera eficaz o que está ampliando el negocio.Rentabilidad financiera = Ingresos netos / Capital social promedio
    17. Rentabilidad de la inversión (ROI). Este indicador de rendimiento financiero mide la cantidad de dinero que ha conseguido una inversión en relación con lo que costó. Esta métrica financiera es especialmente útil a la hora de comparar la eficiencia de inversiones anteriores para tomar mejores decisiones en inversiones futuras.Rentabilidad de la inversión = (Valor actual de la inversión – Coste de la inversión) / Coste de la inversión

Para supervisar la eficacia del equipo directivo, podemos usar herramientas como las métricas financieras y los KPI. De la misma forma, dicho equipo cuenta con diversas herramientas para liderar la empresa. Una de ellas es el apalancamiento. En estas situaciones, el equipo directivo puede decidir, por ejemplo, pedir un préstamo para satisfacer determinados objetivos comerciales.

Ejemplos de métricas financieras de apalancamiento

Imagine que debe mover una piedra grande empujándola. Exactamente, la piedra no se moverá. Sin embargo, si utiliza un palo grande y lo introduce debajo, tendrá más posibilidades de hacer que se desplace. Eso es porque está utilizando una palanca. El concepto de apalancamiento financiero es muy similar. Se trata de pedir dinero prestado para ofrecer un palo grande a la empresa. Este palo se podrá usar para financiar los gastos de capital o incluso para saldar deudas con un alto tipo de interés. A continuación enumeramos cinco indicadores clave del rendimiento para el departamento de finanzas:

18. Ratio de endeudamiento total-activos. Como sugiere el nombre, este KPI financiero mide la cantidad total de deuda de una empresa y la compara con los activos que posee. Es mejor mantener esta ratio en un nivel bajo. Si es demasiado alta, la empresa puede tener dificultades para acceder a futuros préstamos, ya que muestra mayores posibilidades de no cumplir con sus obligaciones. Por otro lado, cualquier empresa debería destinar, como mínimo, una pequeña parte de la deuda a financiar su expansión.Ratio de endeudamiento total = (Deuda a corto plazo + Deuda a largo plazo) / Total de activos
19. Ratio de endeudamiento total-capital. Esta métrica financiera clave mide las deudas de una empresa en relación con el capital social. Sirve para comprobar cuánta deuda se utiliza para impulsar el crecimiento. Una ratio superior a uno significa que la empresa tiene más deuda de la que puede cubrir el capital de los accionistas en caso de desaceleración económica. Por lo tanto, se puede concluir que, cuanto más alta sea la relación, mayor será el riesgo para los accionistas.Ratio de endeudamiento total-capital = (Deuda a corto plazo + Deuda a largo plazo / Capital social
20. Grado de apalancamiento financiero (GAF). Este KPI financiero es algo menos intuitivo que los que hemos visto hasta ahora. Sirve para evaluar el impacto de las ganancias operativas, o beneficios antes de intereses e impuestos (BAII), sobre los ingresos de una empresa, es decir, los beneficios por acción (BPA). Un GAF mayor que uno indica que los cambios que se produzcan en las ganancias operativas de una empresa tendrán un efecto amplificado sobre los beneficios por acción. Por ejemplo, si el GAF de una empresa es igual a 1,5 y el BAII se ha duplicado año tras año, es de esperar que el BPA de la empresa se triplique.Grado de apalancamiento financiero = Cambio porcentual en BPA / Cambio porcentual en BAII
21. Ratio de cobertura de intereses. Esta métrica financiera es una de las favoritas aquí en insightsoftware, ya que cumple dos propósitos al mismo tiempo. Puede analizar los niveles de deuda de una empresa y también su rentabilidad. Para ello, coge los beneficios antes de intereses e impuestos (BAII) y los divide por el pago de intereses de la empresa durante ese mismo período. Esta ratio la suelen usar las entidades crediticias a la hora de considerar un préstamo, ya que les da una idea de cuánto riesgo supone esa empresa concreta. Una ratio de cobertura elevada indica a estas entidades que ofrecer un préstamo a la empresa tendría un riesgo relativamente bajo, mientras que una ratio de cobertura baja hará que se lo piensen dos veces.Cobertura de intereses = BAII / Coste de los intereses

El apalancamiento puede suscitar opiniones muy diversas, por lo que resulta entretenido reflexionar sobre él. A muchas personas no les parece atractiva la idea de contraer una deuda mientras que, a otras, les gusta hacerlo. Aquí, como dice el refrán, «el dinero llama al dinero», un dicho que quizá le anime a recurrir al apalancamiento.

KPI de rentabilidad para el departamento de finanzas

Dinero. Dólares. Euros. Yenes. Todo el mundo quiere más y más. Pero ¿cómo lo conseguimos? Pues siendo rentables. Los KPI y las métricas de rentabilidad son extremadamente importantes para el departamento de finanzas. Aunque este departamento no es directamente responsable de la rentabilidad de una empresa, sí que debe informar a los responsables de la toma de decisiones acerca de su rendimiento. A continuación enumeramos cuatro ejemplos de métricas de rentabilidad financiera:

22. Margen bruto de beneficios. Esta es la primera medida de rentabilidad que comprueban las empresas. El margen bruto de beneficios le resta el coste de los bienes vendidos a las ventas netas de la empresa. La cifra resultante se divide después por las ventas netas.Margen bruto de beneficios = (Ventas netas – Coste de bienes vendidos) / Ventas netas
23. Margen de beneficios operativos. Esta medida de rentabilidad va un paso más allá que el margen bruto de beneficios. La métrica resta los gastos operativos a los beneficios brutos de la empresa para calcular los ingresos operativos. Al igual que ocurre con el margen bruto de beneficios, la cifra resultante se divide por las ventas netas. Margen operativo = Ingresos operativos / Ventas netas
24. Margen neto de beneficios. Esta es, probablemente, la métrica de margen de beneficios que más se menciona. De hecho, cabe suponer que es a esto a lo que se hace referencia cuando se habla del margen de beneficios de una empresa. El beneficio neto de una empresa se calcula restando los gastos de la empresa a sus ingresos. El margen neto de beneficios va un paso más allá y divide esta cifra por los ingresos. En pocas palabras, esta métrica financiera compara los ingresos netos con las ganancias. Como regla general, un margen neto de beneficios superior al 10 % se considera muy bueno.Margen neto de beneficios = Ingresos netos / Ventas netas
25. Beneficio por acción (BPA). Este es uno de los KPI financieros más utilizados en todo el mundo. Cada informe de ganancias financieras indicará siempre los beneficios por acción de la empresa. Esta métrica financiera divide los beneficios de una empresa por el número de acciones ordinarias en circulación. En el pasado, una empresa intentaba siempre aumentar su BPA generando más beneficios. En la actualidad, las empresas participan en programas de recompra de acciones a fin de reducir el número de acciones ordinarias en circulación. Las empresas recurren a esta recompra cuando desean invertir el exceso de efectivo para ofrecer valor a sus accionistas y no encuentran inversiones que les interesen.BPA = (Ingresos netos – Dividendos preferentes) / (Acciones ordinarias en circulación al final del período)

La rentabilidad es fundamental para mantener una empresa próspera. Sin beneficios, una empresa dejaría de existir. Pero ¿qué ocurre una vez que la empresa es rentable y comienza a pensar en venderla? ¿Cómo se calcula su valor? Lo mejor es empezar echando un vistazo a las métricas de tasación.

KRA y KPI de tasación para el departamento de finanzas

Es muy habitual comprar y vender empresas. En la bolsa, a diario tienen lugar millones de transacciones de compra y venta de acciones de empresas públicas. ¿Y cómo se sabe lo que valen unas acciones? Aquí es donde entran en juego las métricas de tasación. A continuación enumeramos cinco KPI que ayudarán al departamento de finanzas a determinar el valor de una empresa:

26. Relación precio-beneficio por acción (P/B). Esta es, probablemente, la métrica de tasación más utilizada. Cada vez que consulte una empresa cotizada en bolsa en cualquier sitio web o aplicación de finanzas, siempre aparecerá la ratio P/B. Esta ratio mide el precio por acción de una empresa en relación con los beneficios por acción. Se trata de una de las formas más sencillas de comparar tasaciones de empresas del mismo sector. Se suele usar para comprobar si su valor es excesivo o, por el contrario, insuficiente.Precio-beneficio por acción = Valor de mercado por acción / Beneficio por acción
27. Valor contable por acción (VCA). Esta métrica es, con diferencia, el KPI de tasación que más nos gusta en insightsoftware. El VCA puede identificar con rapidez aquellas empresas que quizá se están infravalorando. El valor contable por acción representa el capital de los accionistas de una empresa por cada acción. El resultado del cálculo es lo que se llevaría cada uno de los accionistas si la empresa cerrara de inmediato, vendiera sus acciones y saldara todas su deudas. Por tanto, se puede decir que una empresa se encuentra infravalorada cuando su cotización bursátil está por debajo de su VCA. No obstante, lo mejor es siempre investigar por qué se da esta cotización de la empresa por debajo del VCA.VCA = (Capital social total – Capital preferente) / Total de acciones en circulación
28. Relación de precio-valor contable. Este indicador de rendimiento financiero mide el precio de las acciones de una empresa con respecto a su valor contable. Se trata de una ampliación del VCA que acabamos de ver. La relación de precio-valor contable facilita la tarea de comparar las empresas, ya que omite las diferencias de precio de las acciones y calcula los valores de forma relativa. Una ratio mayor que uno le indica que está pagando más por la acción en comparación con su valor contable. Si se produjera una situación de bancarrota inmediata el día después de que usted comprara las acciones, perdería dinero. Una ratio inferior a uno indica una acción infravalorada o una empresa que puede tener grandes riesgos financieros asociados.Relación de precio-valor contable = Precio de mercado por acción / Valor contable por acción
29. Relación precio-venta (P/V). Esta métrica de tasación financiera mide el precio de las acciones de una empresa en comparación con sus ingresos. Se trata de un KPI que el departamento de finanzas puede calcular dividiendo el precio de las acciones de la empresa por los ingresos de esta durante los últimos doce meses. El resultado permite evaluar el valor de la empresa en relación con los competidores del sector.Relación precio-venta = Precio por acción / Venta por acción
30. Relación precio-flujo de efectivo (P/CF). Este KPI financiero compara el precio de las acciones de la empresa en relación con el flujo de caja operativo de cada acción. Puede resultar especialmente útil a la hora de localizar acciones infravaloradas. A menudo se dan situaciones en las que las empresas tienen grandes gastos no monetarios independientes (depreciación, amortización, compensación en acciones, etc.). Estos gastos pueden afectar al informe de ganancias y hacer que una empresa pueda parecer poco rentable, cuando, en realidad, cuenta con sólidos flujos de caja. Si observa una baja ratio de P/CF, puede que las acciones estén infravaloradas y que aparezcan mayores ganancias en los próximos trimestres.Precio-flujo de caja = Precio por acción / Flujo de caja operativo por acción

Hemos examinado bastantes KPI y métricas financieras. Somos conscientes de que, de entrada, toda esta información puede resultar un poco abrumadora. De hecho, lo es para la mayoría de las personas, incluso las que trabajan en finanzas. Por este mismo motivo se desarrollaron el software de creación de informes financieros y los paneles relacionados.

Simplifique la creación de informes de KPI con el software de creación de informes financieros

Tanto si es pública como privada, grande o pequeña, o bien se rija por los estándares GAAP o IFRS, su empresa debe informar acerca de sus finanzas de algún modo. Nuestro objetivo en insightsoftware es hacer que este proceso sea lo más sencillo y fluido posible a través del uso de paneles de KPI y soluciones de creación de informes financieros. Echemos un vistazo a algunas de las ventajas que aporta nuestro software de creación de informes:

• Gestión de grandes volcados de datos. A nadie le gusta tener que lidiar con grandes cargas de trabajo, aunque se esperen. Por no mencionar el engorro de tener que procesar datos manualmente, una labor extremadamente ineficiente. Los paneles financieros pueden recopilar datos a medida que entran y procesarlos con solo hacer clic.
• Consolidación de datos. ¿Alguna vez ha tenido un compañero que guardase los archivos en su escritorio? ¿Se iba de vacaciones sin darle la información que necesitaba? A todos nos ha pasado. Con un panel financiero, toda la información se almacena en una ubicación centralizada a la que siempre podrá acceder.
• Interfaz con otros servicios. A la hora de contratar a alguien para su empresa, probablemente se asegura de que sea una persona que sabe trabajar en equipo. Con la elección del software debe hacer lo mismo. Nuestro software de creación de informes se puede conectar a cualquiera de sus ERP favoritos.
• Actualizaciones instantáneas. Gracias a la automatización de la recopilación de datos, al almacenamiento centralizado de estos y a la interfaz ERP, podrá crear un nuevo informe financiero en un abrir y cerrar de ojos. Tendrá a mano todo lo que necesite con solo un clic.

Las soluciones de creación de informes financieros pueden simplificar numerosos procesos obsoletos que la empresa tenga implementados. Con ello ahorrará tiempo, dinero y mucha frustración. Eche un vistazo a nuestras soluciones de creación de informes para finanzas y descubra cómo podemos ayudar a hacer crecer su empresa. Después, podrá usar las métricas de crecimiento que aparecen a continuación para cuantificar ese crecimiento.

Métricas de crecimiento

¿Invertiría en una empresa que está creciendo o en una que se ha estancado? A continuación detallamos dos métricas de crecimiento que se utilizan habitualmente para evaluar el rendimiento pasado de una empresa:

31. 31. Tasa media de crecimiento anual (AAGR). Si tiene una inversión a muy largo plazo, seguramente desea saber qué tipo de rentabilidad va a obtener. Y, con toda probabilidad, también querrá saber cuál es esa rentabilidad año por año. Este KPI financiero calcula el promedio de rentabilidad anual de una inversión, un activo o cualquier otro tipo de crecimiento que la empresa desee medir.AAGR = (Tasa de crecimiento₁ + Tasa de crecimiento₂ + … + Tasa de crecimiento_n) / nDonde «n» es el número de años durante los cuales se ha producido el crecimiento.
    32. Tasa media de crecimiento compuesta (CAGR). Todo el mundo sabe que es mejor una cuenta bancaria que nos dé un interés compuesto que uno simple. Y es que el interés compuesto beneficia, y mucho. Por lo tanto, es conveniente saber cómo calcular la CAGR.Donde «n» es el número de años durante los cuales se ha producido el crecimiento.

Medir el crecimiento es algo sencillo. Pero ¿qué crecimiento está intentando medir? ¿Los ingresos? ¿Los beneficios netos? ¿Los clientes nuevos? O quizá puede usar estas métricas de crecimiento en algunos KPI financieros menos tradicionales.

Qué hacer cuando los indicadores clave de rendimiento no bastan

La creación de informes financieros es una labor que se realiza desde hace mucho. En los Estados Unidos, por ejemplo, las prácticas de contabilidad las estandarizó en 1939 el Instituto Americano de Contables Públicos Certificados (AICPA). A lo largo del tiempo, estas prácticas se han ido actualizando y han evolucionado hasta lo que conocemos hoy como principios de contabilidad generalmente aceptados o GAAP. Casi todos los datos necesarios para calcular los principales KPI financieros aparecen en el balance general, el estado de flujo de caja o el estado de ingresos. No obstante, con una tecnología que cada vez avanza a mayor ritmo y empresas que salen a bolsa con flujos de caja negativos, algunas de las métricas tradicionales ya no pueden recoger el potencial futuro de una empresa. A continuación enumeramos cuatro KPI financieros no tradicionales a tener en cuenta para 2021:

33. Número de iPhone vendidos. No, no es lo que piensa. No se trata de una métrica de rendimiento de «unidades vendidas» como las demás. Bueno, quizá sí. Pero las implicaciones son diferentes. En un análisis tradicional de «unidades vendidas», calcularíamos el beneficio de cada unidad. Sin embargo, con Apple, esto representaba algo distinto. Crecimiento. Y no solo crecimiento, sino el crecimiento de un ecosistema.

De manera estadística, una vez que alguien compra un iPhone, se muestra más inclinado a adquirir otros productos de Apple por la facilidad con la que interactúan todos ellos, ya sea un ordenador Mac, un iPad, un Apple Watch, unos AirPods o un Apple TV. Y los flujos de ingresos no se detienen ahí. Los usuarios de teléfonos iPhone tienden también a suscribirse a servicios de Apple como música, almacenamiento en la nube, etc. Además, todas las aplicaciones que aparecen en el App Store están obligadas a pagar a Apple un 40 % de comisión. Como es de suponer, muchos analistas financieros se preocuparon cuando Apple dejó de informar sobre el número de iPhone vendidos y se limitó a ofrecer los datos de ingresos que reportaban dichos teléfonos.

34. 34. Número de usuarios activos al mes. Esta métrica puede parecer extraña, ya que no proporciona ninguna información financiera explícita. Sin embargo, cuando una empresa aún no ha empezado a generar dinero, puede ser difícil calibrar su potencial para hacerlo. Este fue el caso de muchas empresas de redes sociales cuando empezaron. Las redes sociales se suelen considerar ecosistemas. Cuanto más crece un ecosistema, más posibilidades hay de obtener rentabilidad, generalmente en forma de ingresos por publicidad. Por ello, este indicador de rendimiento financiero se usaba ampliamente para redes sociales como Facebook, Twitter o Snapchat mientras avanzaban hacia la deseada rentabilidad.
    35. Ingresos medios por usuario. Este es otro indicador clave de rendimiento financiero que suelen usar en el sector de la tecnología aquellas empresas que ofrecen servicios de comunicaciones, redes sociales y gestión de redes. En el pasado, lo utilizaban las empresas que suministraban servicios de suscripción para determinar cuánto aumentarían los ingresos al añadir nuevos suscriptores. En la actualidad, ha ampliado su alcance hasta las empresas de redes sociales más establecidas que ya obtienen beneficios. Esto permite a los inversores cuantificar los ingresos en proporción al número de usuarios activos mensuales. Empresas como Facebook también han empezado a crear informes sobre los ingresos medios por usuario (IMPU) en diferentes segmentos de negocio, ofreciendo a los inversores información sobre la rentabilidad que obtiene Facebook de sus adquisiciones.

Ingresos medios por usuario = Ingresos totales / N.º de suscriptores (o usuarios activos)

• Número de nuevos suscriptores. Este KPI financiero es muy importante para las empresas emergentes que ofrecen un servicio de suscripción como principal forma de ganar dinero. Resulta de especial relevancia para empresas como Netflix y Spotify, las cuales invierten grandes cantidades de capital en intentar ampliar su cuota de mercado y aún tienen que alcanzar la rentabilidad.

¡Enhorabuena! Ha conseguido llegar al final de un cursillo rápido e intensivo sobre los 36 KPI y métricas de finanzas más importantes para la creación de informes en 2021. A partir de ahora, ya sabrá qué necesita para crear nuevos KPI, evaluar las métricas financieras y simplificar la creación de sus informes con el software de KPI financieros.

¿Aún tiene alguna que otra duda? Los expertos en creación de informes de insightsoftware estarán encantados de responder a cualquier duda que tenga sobre las soluciones para la creación de informes financieros o sobre los KPI de finanzas.

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